Aktualności

A teraz konkret. Zarządzanie zastępcze krok po kroku

Dla właścicieli to szansa na wycofanie się z aktywnego prowadzenia biznesu bez konieczności sprzedaży dorobku życia. Dla dealerstwa – możliwość wejścia na nieosiągalny do tej pory poziom. A jak wygląda sam proces wprowadzenia zarządzania zastępczego w życie?

O zarządzaniu zastępczym w firmie dealerskiej pisaliśmy już w poprzednim numerze (Przeczytaj: Zarząd do wynajęcia). Szukaliśmy wówczas odpowiedzi na pytanie, czym charakteryzuje się ten model, do kogo jest skierowany i, chyba najważniejsze, jakie korzyści może przynieść zarówno właścicielowi, jak i samej firmie. A skoro „elementarz” mamy już za sobą, przejdźmy do szczegółów – co powinien wiedzieć właściciel, który na poważnie myśli o przejściu na dealerską „emeryturę”?

Checklista

Przede wszystkim nie powinien się bać, bo cały proces przekazywania pałeczki jest precyzyjnie opisany i nie ma w nim miejsca na przypadek. I chociaż powody, dla których dealer chciałby zrezygnować z dalszego prowadzenia firmy, można mnożyć – może być to chociażby rezultat „wyczerpania tematu”, problemów z sukcesją czy pogarszającej się sytuacji na rynku – to pierwszym krokiem będzie zawsze ocena potrzeb i aktualnego stanu zarządzanego przedsiębiorstwa. – Dlatego zaczynamy od szczegółowego audytu na bazie dokumentów, które otrzymujemy od dealera. Taki raport zawiera z reguły wyniki finansowe, stopień realizacji budżetu i szereg innych współczynników pozwalających ocenić rzeczywistą kondycję firmy. Dla nas to podstawa, dzięki której jesteśmy w stanie stwierdzić, czy dealer wykorzystuje pełny potencjał swojego biznesu, czy może gdzieś występują braki, nad którymi trzeba popracować – wyjaśnia Marcin Słomkowski, partner zarządzający w Interim Management Solution,
firmie zajmującej się wspieraniem przedsiębiorców w procesach związanych z zarządzaniem spółką.

Marcin Słomkowski:
Zaczynamy od szczegółowego
audytu. Taki raport zawiera
m.in. wyniki finansowe,
stopień realizacji budżetu i szereg
innych danych pozwalających
ocenić kondycję firmy.

Często już na tym etapie padają zresztą wstępne deklaracje dotyczące tego, gdzie dealer może znaleźć się za rok czy dwa, bo specjaliści od zarządzania zastępczego opierają się na benchmarkowych wskaźnikach, dzięki którym mogą określić, ile na przykład na samochodach używanych powinien średnio zarabiać salon na danym rynku dysponujący autoryzacją konkretnych marek. Rzecz jasna tyczy się to każdej części dealerskiego biznesu – czyli podobną miarkę można przyłożyć do aut nowych, serwisu, finansowania itd.

W tym momencie obie strony wiedzą już, „na czym stoją”, dlatego mogą ustalić szczegółowe warunki współpracy, czyli m.in. zakres kompetencji wynajętego zarządu bądź zasady rozliczenia – choćby to, w jaki sposób firma dzieli wypracowany zysk oraz kwotę, jaką właściciel chciałby miesięcznie otrzymywać w ramach zabezpieczenia jego codziennego życia. Bo przypomnijmy – o ile w modelu „interimowym” (zarządzanie interim management) wynajęty dyrektor otrzymuje miesięczne wynagrodzenie wzbogacone o premię z wypracowanego zysku, o tyle w systemie zastępczym jest w jakimś sensie na odwrót – to właściciel dostaje każdorazowo pensję powiększoną dodatkowo o zmienne zależne od wyniku firmy.

Nowe porządki

Po dopełnieniu formalności rozpoczyna się okres stopniowego przekazywania władzy w ręce odpowiedzialnej za to firmy. Proces trwa z reguły około miesiąca – w tym czasie dotychczasowy prezes wprowadza zarząd w codzienną rutynę, ale to również dobry moment na wyznaczenie kierunku, którym podąży dealerstwo pod nowym kierownictwem. – Nasz harmonogram budujemy bardzo precyzyjnie. Chcemy ustalić plan działania na najbliższe miesiące, określić strategię, obszary rozwoju, budżetowanie, systemy motywacyjne, zakres obowiązków. Słowem, zaczynamy od zera – tłumaczy Sebastian Domeracki, były dyrektor polskiego oddziału Citroena z blisko 25-letnim doświadczeniem w branży motoryzacyjnej, obecnie związany z IMS-em.

Co prowadzi nas do punktu kluczowego i nierzadko… najbardziej bolesnego. Chodzi rzecz jasna o moment „rozstania”, po którym właściciel w zasadzie już nie musi pojawiać się w firmie, a w każdym razie – nie codziennie. To ważny czas także dla organizacji, która przechodzi „pod opiekę” osób z zewnątrz, dlatego tak istotne jest, aby właściciel miał poczucie, że pod jego nieobecność wszystko będzie działało sprawnie. – A im dłużej trwa współpraca, tym wizyt jest z reguły coraz mniej. Czasami do spotkań dochodzi raz w miesiącu, ale bywa i tak, że są one organizowane kwartalnie bądź jedynie na życzenie właściciela, jeśli chciałby z nami coś konkretnego omówić. Zawsze pada też pytanie: „skąd będę wiedział, co się dzieje w firmie?”. Odpowiedź stanowi tu katalog raportów, który regularnie wysyłamy naszym partnerom. Przyjęliśmy, że najlepiej sprawdza się system comiesięczny, ale każdy przypadek rozpatrujemy z klientem indywidualnie – dodaje Domeracki.

Kto? Co?

Okres wdrożenia mamy już zatem za sobą, a przedsiębiorstwo funkcjonuje w ramach zarządzania zastępczego. Ale co to właściwie znaczy? Co może zrobić prezes zarządu, a gdzie kończą się jego prerogatywy? Co do zasady, kwestie majątkowe pozostają w gestii właściciela, co oznacza, że bez jego zgody firma nie może chociażby spieniężyć majątku bądź przeprowadzić większej inwestycji. Do obowiązków zarządu należą natomiast wszystkie sprawy operacyjne związane z codziennym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, a więc kontakty z kontrahentami, decyzje personalne, przelewy czy wypłaty. Wszystko jest ściśle uregulowane szczegółową umową, która stanowi dodatkowy „zawór bezpieczeństwa” dla właściciela.

Sebastian Domeracki:
Nasz plan budujemy bardzo
precyzyjnie. Chcemy ustalić
zakres działań na najbliższe
miesiące, obszary rozwoju,
budżetowanie, systemy
motywacyjne, podział obowiązków.

Niekiedy wprowadzenie zewnętrznego zarządu wiąże się jednak z daleko idącymi zmianami, włącznie z transformacją wewnętrznych struktur lub wymianą załogi. – Decydują potrzeby. Jeśli widzimy gdzieś niedostatki, reagujemy – wskazuje Marcin Słomkowski. Te najczęściej pojawiają się z kolei na poziomie sprawozdawczości zarządczej. – Mówiąc wprost, na koniec dnia dealerzy często nie do końca potrafią powiedzieć, jak dotarli do miejsca, w którym się obecnie znajdują. Mogą generować niezłe wyniki, ale nie wiedzą dlaczego – wyjaśnia ekspert. Piętą achillesową branży od lat pozostają wszelkie sprawy związane z kontrolingiem i raportowaniem, a przeterminowane należności i brak odpisów należą do porządku dziennego.

Zintegrowany system

Problemy często zaczynają się od braku odpowiednich narzędzi, które pozwalałyby w sposób przejrzysty zarządzać przepływem informacji na poziomie całej firmy. Brak kompatybilnego systemu zbierającego dane z całego dealerstwa prowadzi do sytuacji, w której dyrektor zarządzający, aby otrzymać kompletny raport, musi zwrócić się z prośbą do kilku menedżerów, bo każdy z nich operuje na innym urządzeniu. A to w oczywisty sposób musi przekładać się na mniejszą efektywność zarządzania. – Mając to na uwadze, wchodzimy z własnym rozwiązaniem Business Drive Solutions, które gromadzi informacje związane z obszarem KPI ze wszystkich systemów. To szeroki zestaw sprawdzonych wskaźników biznesowych, a dzięki wspomnianej integracji możemy je analizować w „czasie rzeczywistym” – wyjaśnia Sebastian Domeracki. To z kolei pozwala na bieżąco reagować na wszelkie odstępstwa od normy i aktywnie wpływać na sytuację firmy w odniesieniu do założonych celów, zarówno tych postawionych przez importera, jak i tzw. złotego standardu, czyli poziomu, na którym operują najlepsi przedstawiciele branży.

Oczywiście za procesem analizy danych idą konkretne działania nastawione na wykorzystanie pełnego potencjału dealerstwa. I właśnie ta aktywność w dużej mierze wyróżnia zarządzanie zastępcze na tle bardziej rozpowszechnionego consultingu, gdzie
doradcy często ograniczają się do wykazania pewnych braków, z reguły nie mając ani kompetencji sprawczych, ani operacyjnego doświadczenia, aby cokolwiek z tą wiedzą zrobić. Zupełnie inaczej niż w przypadku prezesa zarządu, który nie tylko powinien, ale wręcz musi działać proaktywnie, bo to od podjętych przez niego kroków zależy wynik firmy. – Na koniec warto dodać, że decydując się na zarządzanie zastępcze, dealer nie ogranicza się do zatrudnienia jednej osoby na stanowisku prezesa. W tym „pakiecie” sprzedajemy kompetencje całej naszej organizacji, międzynarodowe know-how ludzi, którzy z motoryzacją związani są od dziesięcioleci – podsumowuje Marcin Słomkowski.

Perspektywa przekazania w obce ręce firmy, którą troskliwie rozwijaliśmy przez kilkadziesiąt lat, może budzić zrozumiały niepokój, ale zarządzania zastępczego nie należy się bać. Tego typu rozwiązania od lat znakomicie sprawdzają się w wielu branżach, zwłaszcza na rynkach zachodnich. A dlaczego właśnie teraz? Bo motoryzacja znajduje się w fazie głębokiej transformacji, która wymaga od dealerów dostosowania się do warunków, w których nigdy wcześniej nie pracowali. To, co było skuteczne przez dekady, nie musi sprawdzić się w realiach nowej rzeczywistości. O tym też warto pamiętać.

Skontaktuj się z autorem
Artur Białek
dziennikarz miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Aktualności
Grupa Zasada: premiera kampera Hymer Venture S
Redakcja
8/12/2022
Aktualności
Apple rezygnuje z w pełni autonomicznego auta?
Redakcja
7/12/2022
Aktualności
Duży wzrost rejestracji w Niemczech
Redakcja
6/12/2022
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.