Aktualności

Grzechy polskiej sukcesji

Polska sukcesja ma na koncie liczne grzechy, które często sprawiają, że albo staje się ona wyraźnie utrudniona czy wręcz niemożliwa, albo owocuje sukcesorami, którzy nie wykorzystują w pełni potencjału – swojego i firmy.

W Polsce dealerzy mają wciąż niewielkie doświadczenia związane z sukcesją, co wynika głównie z faktu, że sektor prywatny rozkwitnął u nas znacznie później niż na Zachodzie. Mówi się co najwyżej o trzecim pokoleniu w firmach dealerskich, a nie o szóstym czy siódmym. Dlatego część praktyk przyjętych w bardziej zaawansowanych gospodarczo krajach nie jest popularna na gruncie polskim. – W naszym państwie sukcesorzy rzadko pracowali poza firmą rodzinną. Tymczasem w dojrzałych gospodarkach dzieci są zachęcane i zobligowane, by zdobywać doświadczenie w innych przedsiębiorstwach, z nadzieją, że w nich awansują, a następnie, już mądrzejsze, wejdą do rodzinnego biznesu – mówi Katarzyna Gierczak- Grupińska, socjolog i prezes fundacji Firmy Rodzinne, która od 15 lat specjalizuje się w problematyce sukcesji. Ekspertka twierdzi, że osoba pracująca wyłącznie w firmie rodzinnej może oczywiście wynieść z niej dobre praktyki. Problem w tym, że nie zawsze będzie mogła rozwinąć rodzinny interes tak sprawnie jak wówczas, gdyby pracowała także w innych firmach. – Dobrze uczyć się na błędach, które zostały popełnione gdzie indziej – doradza.

BUDOWANIE AUTORYTETU
Inny ważny element, na który wskazuje Gierczak-Grupińska, dotyczy kwestii pokory i ambicji. – Będąc szeregowym pracownikiem w obcej firmie, trzeba wykazać się kompetencjami i zaangażowaniem, a ponadto włożyć ogromny wysiłek, aby zbudować mocną pozycję. Dużo łatwiej stać się wtedy partnerem dla rodzica, który sam zarządza firmą – omawia ekspertka. Jak tłumaczy, partner to ten, który ma swoje zdanie poparte doświadczeniem oraz zdobytą wiedzą. Sama zna sukcesorów, którzy budowali kariery poza firmami rodzinnymi po kilka, a nawet kilkadziesiąt lat, pracując wtedy nad swoją niezależnością i osobowością.

Donata Ignaszak:
Nie jestem już osobą
decyzyjną, tylko seniorem.
W uzgodnieniu z prezesem i z
uwagi na moje wykształcenie
pomagam w inwestycjach
budowlanych.

Igor Gorzycki, dyrektor ds. jakości i marketingu w dealerstwie Yama z Bydgoszczy i Torunia, który pomaga rodzicom w prowadzeniu rodzinnego biznesu, uważa, że doświadczenie z innych firm może być pomocne, choć nie skreślałby oczywiście osób, które nie miały okazji go zdobyć. – Praca poza rodzinną firmą jest inspiracją do rozwoju i wyjścia poza szablon. Ważne są jednak predyspozycje sukcesora i to, jak duże ma on chęci, by zdobywać wiedzę i poszukiwać, zwłaszcza poza branżą, nowych rozwiązań – wyjaśnia dealer. Gorzycki studiował przed laty reżyserię i był związany z przemysłem reklamowo-filmowym.

Katarzyna Balcerkiewicz, psycholog oraz założycielka firmy szkoleniowo doradczej Grupa Spotkanie, zwraca zaś uwagę, jak istotne jest to, by sukcesor miał nad sobą szefa spoza rodziny. – Polscy sukcesorzy często nie mieli innego przełożonego niż swojego rodzica, a to oznacza, że de facto nie występowali w pełni w roli pracownika. To z kolei ważny element bycia dobrym menedżerem, niezależnie od tego, czy nasz szef był dobry, czy zły – i w jednym, i w drugim wypadku wiele się nauczymy – komentuje.

WYCHOWANI W FIRMIE
Przykładem przedsiębiorstwa, w którym dzieci – przyszli sukcesorzy – bardzo szybko zostały włączone w struktury rodzinnego biznesu, jest Auto Boss, dealer Forda i Volvo działający w Bielsku-Białej i Chorzowie. Karina Karwala i Andrzej Jan Karwala już jako uczniowie szkoły podstawowej chodzili w okresie wakacyjnym do firmy ojca, Andrzeja Karwali, szkoląc się i podpatrując, jak funkcjonuje dealerstwo, oraz wykonując proste obowiązki. Karina Karwala podkreśla jednak, że nie było w tym żadnego przymusu i sami zdecydowali się na „pracę” w firmie.

Katarzyna
Gierczak-Grupińska:
Przedsiębiorca, który tworzył
firmę przez 20 lat, w swojej
głowie sam stał się firmą. Jej
przekazanie to dla niego jak
oddanie samego siebie.

Młodzi Karwalowie szybko połknęli bakcyla i po maturze, decydując się na studia zaoczne, weszli do dealerstwa. Karina Karwala została studentką na kierunku marketing i zarządzanie. – W dealerstwie przeszłam najpierw szkolenie w dziale marketingu, a później zostałam asystentką – doszły wtedy kolejne szkolenia oraz kursy – opowiada. Jak dodaje, z czasem zdobyła międzynarodowy certyfikat Dimaq Professional, który potwierdza kwalifikacje w zakresie cyfrowego marketingu, co było przepustką do objęcia stanowiska specjalistki. Po kilku latach awansowała na kierownika działu. Andrzej Jan Karwala zaczynał z kolei od pracy w serwisie jako asystent mechanika, a następnie poznawał pozostałe działy dealerstwa. Aktualnie jest zatrudniony w dziale handlowym i łączy pracę ze studiami zaocznymi na kierunku finanse i rachunkowość. Fakt bycia obecnym od zawsze w rodzinnym przedsiębiorstwie oboje uważają za dobrze obraną drogę, zwłaszcza że nie pracują bezpośrednio pod swoim ojcem, tylko innymi osobami zatrudnionymi w firmie.

Grzegorz Goebel:
Czasem, gdy sprawa jest ważna,
spotykamy się we czwórkę
i podejmujemy decyzję wspólnie.
Jestem wprawdzie na emeryturze,
ale dalej pracuję.

W wypadku Kariny i Andrzeja Jana Karwalów widzimy więc ogromne chęci, by współtworzyć rodzinne dealerstwo, ale to wcale nie oznacza, że obojgu nie towarzyszą żadne obawy. – Firmę od podstaw tworzył nasz ojciec, dlatego zostaliśmy wrzuceni na głęboką wodę. W przyszłości, po wejściu do zarządu, będziemy musieli sprawić, by biznes nadal dobrze prosperował, z czasem nawet lepiej niż dotychczas. To wyzwanie i duża odpowiedzialność – zaznacza Karina Karwala.

KLUCZOWA PSYCHOLOGIA
Dochodzimy więc do psychologicznego aspektu sukcesji, który, choć niezwykle ważny, jest w Polsce często marginalizowany. – Sama reprezentuję drugie pokolenie w przemysłowej firmie rodzinnej. Dzięki temu zdaję sobie dobrze sprawę z „samotności” właściciela, który oddaje dzieło swojego życia w inne ręce, ale też o wiele lepiej rozumiem sukcesora, przed którym stoi wywalczenie sobie własnej pozycji – opowiada Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Najłatwiejszy jest przy tym aspekt formalno-prawny sukcesji. – Trudniejsze okazuje się zwykle podjęcie właściwej decyzji, trwanie w niej i pogodzenie się ze zmianą. Przedsiębiorca, który tworzył firmę przez 20 czy 30 lat, w swojej głowie sam stał się firmą. Jej przekazanie jest dla niego jak oddanie samego siebie – wspomina Gierczak-Grupińska.

PRAWA NESTORA
Czy to oznacza, że nestor, już po przekazaniu dealerstwa, nie ma prawa angażować się w jego funkcjonowanie? – Znam wiele firm rodzinnych, które mówią, że są już po sukcesji, a tymczasem nestorzy i tak pociągają z drugiego rzędu za wszystkie sznurki. Czują, że powinni mieć ciągły wpływ na firmę, ale tak nie wychowuje się efektywnego sukcesora – argumentuje Gierczak-Grupińska. Według ekspertki sukcesja, nawet gdy dokonała się formalnie, ale właściciel wciąż wywiera stanowczy wpływ, w praktyce sukcesją nie jest. – Założyciel powinien móc podpowiadać i motywować do wysiłku, a nawet dodawać odwagi w podejmowaniu działania, choć przy wstrzymywaniu się od jednoznacznych osądów. Najważniejsze jednak, by kierowanie operacyjne przedsiębiorstwem i powzięcie ostatecznych decyzji nie leżało już po jego stronie – podkreśla.

Wśród dealerów są nestorzy, którzy dają swobodę sukcesorom i pomagają im jedynie w pomniejszych kwestiach. Takim przykładem jest Donata Ignaszak z firmy Ignaszak, dealerstwa Volkswagena, Audi oraz Skody z Kalisza i Konina, prowadzącego ponadto serwis SEAT-a. – Nie jestem osobą decyzyjną, tylko seniorem. W uzgodnieniu z prezesem, Michałem Ignaszakiem, zajmuję się inwestycjami budowlanymi, które, z uwagi na moje wykształcenie, przypadają mi w udziale od początku działalności. Tak odciążam prezesa, który ma inne liczne obowiązki. Pomagam mu także jako prokurent – opisuje nestorka. Ignaszak rozpoczęła sukcesję, gdy przed laty umierał jej mąż, z którym zakładała firmę. Dziś rozwija kaliski klub golfowy i jest mentorką w fundacji Firmy Rodzinne.

PRACOWNICY A SUKCESJA
Nestorzy i sukcesorzy to jedno, ale nie mniej ważne okazują się osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie. – Pracownicy pamiętają o szefie, który ich zatrudniał, zwłaszcza że w firmach rodzinnych często uczestniczył on w ważnych wydarzeniach z ich życia i udzielał im pomocy. Gdy zaś zatrudnieni zostają podwładnymi sukcesora, stają się zdezorientowani. Nie wiedzą, wobec kogo powinni pozostać lojalni, a także czyich poleceń słuchać – zwraca uwagę Katarzyna Balcerkiewicz z Grupy Spotkanie. Donata Ignaszak przyznaje, że pojawiając się od czasu do czasu w dealerstwie, jest dla wielu zatrudnionych „ciągłością”, bo pracują tam ludzie z nawet 30-letnim stażem w firmie. Ważne też, by założyciel poradził sobie mentalnie z utratą swojej pozycji. – Nestor, który przekazuje zarządzanie, traci wpływ i pozycję, ale także dotychczasowy rytm dnia wypełniony pracą. Dlatego tak istotne jest, aby zawczasu wypracował sobie alternatywę. Nestorzy zabezpieczają się finansowo, ale rzadko robią to samo w sferze psychologicznej, przez co zwykle długo szukają zajęcia, które byłoby równie atrakcyjne jak praca – ocenia Balcerkiewicz.

Nie brak jednak dealerów, którzy podejmują się sukcesji w sile wieku, dlatego później, mimo różnych pasji, wyraźnie wspierają swoje dzieci. Przykładem jest Grzegorz Goebel, założyciel firmy Continental, dealer Kii i Citroena ze Słupska. Przeprowadził on formalnie sukcesję w 2011 r., gdy miał 55 lat. Jego dwaj synowie, Adam i Paweł, otrzymali po 33 proc. udziałów w firmie, a córce, Annie, przypadło pozostałe 34 proc. – Czasem, gdy sprawa jest ważna, spotykamy się we czwórkę i podejmujemy decyzję wspólnie. Jestem wprawdzie na emeryturze, ale dalej pracuję – przybliża dealer. Zapewnia przy tym, że nikt nie wchodzi nikomu w drogę i w przedsiębiorstwie panuje ogólna zgoda. Paweł w największym stopniu odpowiada za całą firmę, Anna skupia się na dziale sprzedaży aut, a Adam zajmuje się serwisem (cała trójka nie pracowała nigdy poza firmą rodzinną). – Choć tata bierze udział w dalszym rozwoju przedsiębiorstwa, to jakkolwiek nas nie stopuje – przekonuje Anna Goebel. Podkreśla ona zarazem, że gdyby w jej głowie pojawiły się dylematy w kwestii podjęcia trudnej decyzji związanej z działalnością, to pierwszą osobą, do której zwróciłaby się po radę, byłby właśnie ojciec.

Donata Ignaszak jest zdania, że seniorzy sami powinni odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile są jeszcze potrzebni w firmie. – Jeśli nastąpiłaby całkowita wymiana kadry na młode pokolenie, które byłoby związane tylko z moim synem Michałem, czyli prezesem, to nie byłabym już tak potrzebna. Ale w dealerstwie wciąż pracuje stara załoga [podobnie jest w Continentalu – red.], więc zostało jeszcze trochę miejsca dla seniora – zauważa nestorka. Jej zdaniem ważne, aby, podejmując się sukcesji, nie zachwiać równowagą i pewnością pracowników. – Sukcesja zaczyna się od wyboru osoby, która będzie liderem. Kiedy rodzina, tak jak w moim wypadku, jest większa, potrzeba mądrego podziału kompetencji i wpływów. Nowy prezes musi wiedzieć, że rodzeństwo, poprzez złe decyzje, nie zachwieje jego pozycją – analizuje nasza rozmówczyni. W założonym przez nią dealerstwie, którym kieruje obecnie Michał Ignaszak, pracują także jej trzy córki: Aleksandra Ignaszak-Brelińska (zajmuje się kwestiami bankowymi, zarządza marką Skoda), Julia Gac (odpowiada za dział kontrolingu i budżetowania) oraz, angażująca się w życie dealerstwa w nieco mniejszym stopniu, Maria Ignaszak-Stanikowska (prowadzi firmową kasę).

NIE TYLKO RODZINA
Sukcesja rodzinna, w której to dzieci zarządzają firmą, nie zawsze jest, z różnych powodów, możliwa. Alternatywą jest powołanie zarządu zewnętrznego bądź – to może lepsze sformułowanie – „pracowniczego”. Takie rozwiązanie wybrali właściciele Carsedu, dealerstwa Volkswagena, SEAT-a, Cupry i Skody z lokalizacjami w Siedlcach, Mińsku Mazowieckim, Warszawie i Białej Podlaskiej. Tadeusz Rybałtowski, Jerzy Chełstowski i Krzysztof Lipiński, którzy powoli wycofują się z biznesu, zdecydowali, że do zarządu wejdą wieloletni pracownicy firmy – Waldemar Świercz, obecnie dyrektor zarządzający, który w 2023 r. zostanie prezesem, oraz Agnieszka Hapunowicz, dyrektor finansowa. Jak zdradza Tadeusz Rybałtowski, oboje od roku zajmują się kwestiami operacyjnymi. Raz na dwa tygodnie odbywa się spotkanie z właścicielami, podczas którego przyszły zarząd przedstawia bieżącą sytuację w firmie i propozycje rozwiązań aktualnych problemów.

Rybałtowski, Chełstowski i Lipiński przejdą do nadzoru właścicielskiego, w którym znajdzie się z czasem także miejsce dla ich dzieci. – W wieloosobowym „zarządzie nierodzinnym” kluczowa jest dobra współpraca między jego członkami, tak aby wszystkie najważniejsze obszary zarządzania biznesem były zabezpieczone – twierdzi Dariusz Bednarski, partner zarządzający w Grant Thornton, firmie oferującej m.in. usługi doradztwa sukcesyjnego. Jak tłumaczy, kompetencje właścicielskie powinny być sukcesywnie przekazywane w ręce nowych zarządzających. – W przypadku jednego z naszych klientów bank finansujący wręcz wskazał, że oczekuje, żeby zarząd zewnętrzny wprowadzany był stopniowo przy stałym nadzorze ze strony właścicieli – zdradza ekspert. Podobne oczekiwania mogą mieć kontrahenci i partnerzy biznesowi, w tym także importerzy, którzy chcą mieć pewność, że firma będzie kontynuowała działanie w sposób przewidywalny i nie gorszy od dotychczasowego. – Nasze doświadczenia wskazują, że należy nastawić się na około dwuletnią perspektywę przekazywania kontroli nad firmą – omawia Bednarski.

Z perspektywy Waldemara Świercza, przyszłego prezesa Carsedu, zmiany, z uwagi na jego ponad 20-letni staż w dealerstwie, nie są ogromne. – Byłem dotychczas na różnych stanowiskach, a w ostatnich latach objąłem funkcję dyrektora zarządzającego. W okresie pandemii właściciele z powodów zdrowotnych przeszli na pracę zdalną, więc wówczas przejąłem większość spraw, co sprzyjało samodzielnemu działaniu – relacjonuje Świercz. Zdaje on sobie jednak sprawę, że niedługo spadnie na niego większa odpowiedzialność formalna, gdyż zarząd odpowiada w pełni za sytuację finansową i prawną firmy.

Ale nie zawsze wybranie osób do zarządu zewnętrznego jest tak proste jak w Carsedzie. – Rozglądamy się najpierw za osobami z odpowiednimi kompetencjami w naszej organizacji, w czym pomocne jest m.in. przeprowadzenie badania kompetencji zarządczych. Gdy mimo to nikogo nie znajdziemy, warto rozejrzeć się za ludźmi spoza naszego przedsiębiorstwa. Ale to, czy dany kandydat się sprawdzi, i tak ostatecznie zweryfikuje praktyka – uczula Dariusz Bednarski.

PRZY KUCHENNYM STOLE
Sukcesja to liczne aspekty, a nieformalnie rozpoczyna się już wtedy, gdy dzieci są małe i słuchają przy kuchennym stole, jak rodzice rozmawiają o prowadzeniu biznesu. – Jako dzieciaki codziennie słyszymy, co popsuło się w firmie, kto zawalił daną sprawę itd. Dlatego warto mówić o przedsiębiorstwie również dobrze, żeby nie zniszczyć w oczach kolejnego pokolenia miejsca, w którym mogłoby się rozwinąć i zakorzenić. Sukcesor powinien sam chętnie myśleć o prowadzeniu rodzinnego interesu. Wymuszanie tego na dziecku tylko je unieszczęśliwi i sprawi, że firma nie będzie miała przewodnika, który wkładałby w nią serce – podsumowuje Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Skontaktuj się z autorem
Piotr Burakowski
REKLAMA
Zobacz również
Aktualności
Polacy chcą używanych aut za 25-50 tys. zł
Redakcja
27/1/2023
Aktualności
Akio Toyoda ustępuje ze stanowiska szefa Toyoty
Redakcja
26/1/2023
Aktualności
Styczeń przyniósł spadki cen używanych aut
Redakcja
26/1/2023
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.