O jakich silnych stronach myślę? Po pierwsze i najważniejsze – wiarygodność. To dealerzy mają za sobą lata doświadczeń, markę, standardy i jakość, które pokazują, jak poważnie traktują klientów.
Po drugie – oferta. Ogromne znaczenie mają tu rentowne samochody używane adresowane do innego klienta niż „komisowego łowcy igiełek”. Nowych samochodów nie ma zaś nikt inny – o ile ograniczy się „brokerów” wspieranych nieoficjalnie przez część dealerów.
Po trzecie – rynek jest trwale zrośnięty z dealerami i ich usługami. To stan, na który cała branża pracowała przez lata.
Siłą sieci dealerskich powinny być zatem sprawna organizacja, oferta dostosowana do nowych potrzeb klientów oraz zaufanie, jakim darzy dealerów rynek.
Oto kilka najważniejszych zaleceń, jakie postuluję i wdrażam w swojej pracy z dealerami. Sprawdzą się one nie tylko w czasie pandemii. Zastrzegam jednak – wymagać to będzie wyjścia ze strefy komfortu właścicielskiego zbudowanego przez koniunkturę ostatnich lat.
Pierwsza sprawa: ruch klientowski w salonie to źródło pieniędzy. Generujcie go aktywnie – zainwestujcie w intensywny marketing pozytywnego przekazu („mamy zróżnicowane samochody”, „nasz personel działa online, a gdy będziesz chciał umówić się na spotkanie – mamy na miejscu bezpieczne warunki”). Flota już pracuje zdalnie. Nowy standard czasów. Klient musi ufać całej organizacji dealerskiej, zatem komunikacja dopasowania do sytuacji jest ważniejsza od kampanii wyprzedażowych! Jeśli poprowadzimy ją dobrze, klienci wrócą, i to jeszcze bardziej „konkretni”.
Druga rzecz to przegląd organizacji pracy w salonie i potrzeb kadrowych. Twierdzę, że nie ma i nie było rynku pracownika – powinien nas interesować rynek dobrej pracy. Ograniczone składy 2 czy 3 osób (plus recepcja) obsłużą skondensowany ruch w salonie. Redukcja personelu powinna być oparta o wskaźnik KPI pracy indywidualnej handlowca w ostatnich trzech latach: dynamikę rok do roku, efektywność, upselling, relację kosztu zatrudnienia do dochodu ze sprzedaży – a nie o staż pracy! Młodsi stażem pracownicy są często cenniejsi od wieloletnich „salonowych wyjadaczy”. Są w innym miejscu kariery i bywają tańsi, nie mają złych nawyków. Są też przeważnie sprawniejsi w kontaktach zdalnych z klientem i lepsi w wykorzystywaniu technologii (pokolenie „connected”). A jeśli jeszcze chcą się uczyć, to przy odpowiednim zarządzaniu będą bardziej samodzielni, skuteczni, częściej będą wychodzić z inicjatywą.
Kolejny elementem, o jaki muszą zadbać dealerzy, to responsywność i CRM. Dotąd salon miał dotąd dwie szanse dawane przez klienta na kontakt sprzedażowy. Teraz zapewne otrzyma jedną. Liczy się reakcja na lead i praca z rynkiem. Dzisiejsze zespoły przyzwyczaiły się do obsługi tajemniczego klienta, a nie realnych klientów. A CRM mają często w notesach. Trzeba monitorować każdy lead i pilnować jego timingu w CRM – od wejścia, przez finalizację, do zakupu. Ten z dealerów wygra, który pozyska swoją pracą klientów z rynku.
No i wreszcie kadra zarządzająca sprzedażą. Czy ktoś jeszcze broni tezy, że dobry sprzedawca będzie dobrym menedżerem sprzedaży? Formalna władza to nie zarządzanie! Spójrzmy prawdzie w oczy: jeśli natychmiast nie podniosą się kompetencje wielu zarządzających działami sprzedaży lub nie zastąpią ich naprawdę dobrzy ludzie (nawet outsourcingowo), to największe centrum kosztowo-przychodowe w dealerstwie nie sprosta kryzysowi. Kompetencja jest kosztowna, ale zawsze zarabia na siebie sama.
Ryszard Koprowski, prezes firmy doradczej Automotive Experts&more
