Przekonywanie, że rentowność rzędu 1,5 proc. to po prostu powrót branży do normalności sprzed Covidu, odbieram jako próbę samouspokojenia, a wręcz… samooszukiwania. Bo dealerzy są niestety w sytuacji trudniejszej niż w 2019 r.
Złote czasy z rentownością biznesu dealerskiego rzędu 2,5-3 proc. już na dobre za nami. Nie znaczy to bynajmniej, że dealerzy mają przyjmować aktualny stan rzeczy wzruszeniem ramion albo prostą konkluzją w rodzaju: każdy się tego spodziewał, pracowaliśmy na 1,5-procentowej rentowności przez lata, więc to, co widzimy teraz, to dla nas chleb powszedni.
Nie do końca. Mówiąc najogólniej, realia, w których obecnie funkcjonuje sektor automotive nad Wisłą, wyglądają zgoła inaczej niż w 2018 czy 2019 r. Z kilku powodów. Po pierwsze, koszty finansowania (podobnie jak ceny aut) są zdecydowanie wyższe, nawet po ostatnich obniżkach stóp procentowych NBP (stopa referencyjna to dziś ponad 4 proc., w 2019 r. – 1,5 proc.). Po drugie, nie było wówczas w grze marek chińskich, które wzniosły konkurencję cenową na nienotowany wcześniej poziom. Po trzecie, bardzo mocno urosły w ostatnich sześciu latach wynagrodzenia, co nie zapobiegło niestety coraz wyższej rotacji załogi. Gdy zbierze się to wszystko razem, rysuje się dla branży dużo bardziej niebezpieczny scenariusz niż bezpośrednio przed pandemią. A co za tym idzie, działania i wskaźniki biznesowo-finansowe, które wówczas dawały dealerowi 1,5 proc. rentowności, w chwili obecnej – albo w niedalekiej przyszłości – mogą niekiedy nie wystarczyć choćby na 1 procent.
Podstawowy wniosek? Nie ma innego wyjścia niż zadbanie o szeroko pojętą efektywność całego biznesu – i to w stopniu wyższym niż kiedykolwiek do tej pory. Nie wystarczy to pewnie, aby wrócić do zyskowności z lat 2021-2023, ale bez wdrożenia naprawdę ścisłej kontroli i egzekwowania podstawowych KPI firmie dealerskiej grozi wręcz znalezienie się pod kreską.
Wskaźniki, które przed Covidem zapewniały dealerstwu 1,5 proc. rentowności, w niedalekiej przyszłości mogą nie wystarczyć choćby na 1 procent
A skoro sytuacja wymaga tego, by podobną liczbą rąk do pracy uzyskiwać co do zasady lepsze rezultaty, praca nad efektywnością musi odbywać się w każdym dziale. W salonie aut nowych weźmy pod lupę zwłaszcza miesięczną liczbę samochodów sprzedawanych przez handlowca (mój benchmark to 10-15 szt., w zależności od marki). Do tego oczywiście silny nacisk na penetrację finansowania, ubezpieczeń czy dosprzedaż akcesoriów. Wskaźnik z pogranicza obszaru aut nowych i używanych to współczynnik trade-in – uważam, że mniej więcej co trzecia detaliczna sprzedaż nowego pojazdu powinna pociągać za sobą przyjęcie w rozliczeniu samochodu używanego (są tu naturalnie wyjątki: w markach chińskich, gdzie klienci chcą często zostawiać bardziej wiekowe auta, współczynnik będzie nieco niższy).
Serwis? Tutaj zwróćmy uwagę na liczbę roboczogodzin przypadającą na mechanika, rbh na zlecenie (1,8-2,2 rbh) oraz efektywność pracy doradców (każdy z nich powinien obsługiwać – bez uszczerbku dla jakości – 8-12 klientów dziennie; badając ten wskaźnik, zweryfikujmy także strukturę zatrudnienia w naszym ASO: optymalny pod względem efektywności schemat to jeden doradca na trzech mechaników; uważam, że branży nie stać dziś choćby na stosunek jeden do dwóch). Gdy skutecznie dowieziemy dwa wymienione wskaźniki, łatwiej będzie wypracować przyzwoitą ogólną efektywność funkcjonowania całego warsztatu (czytaj: relację godzin dostępnych do zafakturowanych), przez co rozumiem wynik powyżej 90 proc.
Zarysowane wyżej KPI to absolutnie podstawowy zestaw kontrolny, który powinien mieć przed sobą dyrektor zarządzający każdej stacji dealerskiej. Podstawowy, a nawet więcej – niepełny, bo nie starczyło tu miejsca choćby na blacharnię-lakiernię (rbh na zlecenie, czas key to key itp.) czy dział używanych (rotacja, marża, odkupy). Jak nietrudno zauważyć, egzekwowanie poszczególnych celów i zadań wymaga od menedżera również szerokiego korzystania z dostępnych narzędzi i technologii – to też stały element dbania o efektywność.
Oczywiście powyższe tematu nie wyczerpuje… Odrębna, bardzo paląca kwestia to nieefektywne zarządzanie pieniędzmi, czyli tzw. mrożenie gotówki: w stokach aut, magazynach części, należnościach. A że to zagadnienie nie mniej istotne niż parametry związane z efektywnością pracy, przyjrzę się mu w kolejnym wydaniu miesięcznika.
