Jeszcze niedawno wielu dealerów mogło liczyć na to, że segment blacharsko-lakierniczy będzie rósł niemal sam z siebie. Ostatnie kilkanaście miesięcy nieco to zweryfikowało. Liczba zdarzeń z OC spadła rok do roku o ponad 13 proc., wyraźny spadek zanotowano również w autocasco. A mniej szkód to mniej kosztorysów w systemach i słabszy dopływ pracy do warsztatów. Do tego średnia wartość napraw blacharskich w ASO obniżyła się o około 1 tys. zł. W tej sytuacji do rangi podstawowej urasta dla dealera maksymalne wykorzystanie tych zleceń, które trafiają do warsztatu.
W takim otoczeniu funkcjonuje dziś także Grupa Adamowscy. Wywodzący się ze Starogardu Gdańskiego dealer Renault i Dacii zwielokrotnił w 2024 r. swoją skalę działania, przejmując stacje w Płocku, Włocławku, Bydgoszczy i Chojnicach. W ten sposób grupa urosła z dwóch (Starogard oraz Grudziądz) do sześciu lokalizacji. Segment blacharsko-lakierniczy opiera dziś na dwóch obiektach – w Starogardzie Gdańskim i Włocławku, z których każdy sprzedaje miesięcznie od 1,3 do 1,5 tys. roboczogodzin. Do tego dochodzi zaplecze blacharskie w Bydgoszczy oraz punkty przyjęć szkód w Chojnicach, Grudziądzu i Płocku. Łącznie grupa pracuje na poziomie około 3,5 tys. rbh miesięcznie. Przy takiej skali kluczowe stają się średnia liczba godzin na zlecenie i marża netto na każdej naprawie – i właśnie od tych wskaźników dealer rozpoczął porządkowanie procesu napraw powypadkowych w swojej organizacji.
GODZINA WIĘCEJ NA ZLECENIU
Pierwszym obszarem, który wzięto pod lupę, był dopływ i struktura napraw. Elementem, który realnie zmienił strukturę napraw w grupie, stał się zaplanowany proces retencji szkód. Zaczyna się on już przy wydaniu nowego samochodu. Klient otrzymuje jasną informację, jak postąpić w przypadku kolizji, a kilka dni po odbiorze auta dostaje dodatkowe przypomnienie z instrukcją i dedykowanym kodem QR. Jak działa ten system w praktyce? W razie wystąpienia zdarzenia użytkownik może po prostu zeskanować kod QR, który przekieruje go do krótkiego formularza zgłoszeniowego, pozwalającego warsztatowi przejąć kontakt i rozpocząć obsługę szkody — zanim sprawa trafi na infolinię ubezpieczyciela czy do zewnętrznego serwisu. – Nie chcemy dowiadywać się o szkodzie z systemu ubezpieczyciela. Chcemy wiedzieć o niej pierwsi – podkreśla Karol Landowski, wiceprezes zarządu Grupy Adamowscy.
Taki model jest zresztą spójny z inną decyzją zarządczą – ograniczeniem współpracy z pośrednikami i kanałami, w których prowizje za „dostarczenie klienta” sięgają kilkunastu procent wartości naprawy. Zamiast „kupować obrót”, grupa buduje zatem własny strumień szkód, przede wszystkim w oparciu o relację z klientem. Efekt to większa kontrola nad przepływem napraw i stabilniejsza marża, ponieważ praca trafia do warsztatu bez pośredników.
Karol Landowski: Miarodajne, wspólne wskaźniki efektywności są u nas podstawą podejmowania decyzji organizacyjno-kadrowych na poziomie lokalnym
Ale nawet przy własnym dopływie naprawianych samochodów o marżowości decyduje wciąż m.in. kosztorys. Kluczowe stają się tutaj operacje i materiały, które w systemie są niekiedy nieuwzględniane. Właśnie nad tym aspektem pracuje robocza grupa blacharsko- -lakiernicza organizowana przez dostawcę lakierów, firmę PPG. W jej skład wchodzą przedstawiciele grup dealerskich z całej Polski. Wartością tego forum jest praktyczna, warsztatowa analiza realnych przypadków i wymiana doświadczeń z konkretnych napraw. Dealerzy dzielą się sytuacjami, w których system nie ujął jakiejś operacji lub materiału faktycznie wykorzystanego przy naprawie – czy to przy określonym typie szyby, przy demontażu elementów konstrukcyjnych, czy przy czynnościach wynikających z technologii producenta. Z tych przykładów powstaje wspólna, stale aktualizowana baza operacji dodatkowych, która trafia do zespołów kosztorysowych w poszczególnych grupach.
W przypadku Grupy Adamowscy ta systematyczna praca przełożyła się już na wzrost średniej liczby roboczogodzin na zleceniu o około godzinę. Przy wolumenie rzędu 3,5 tys. rbh miesięcznie oznacza to realną poprawę wyniku – bez zwiększania liczby aut obecnych na hali.
KONTROLA ZUŻYCIA LAKIERU
W obu blacharniach-lakierniach Grupy Adamowscy wdrożono automatyczne mieszalniki MoonWalk od PPG – firmy, z którą dealer rozpoczął szerszą współpracę mniej więcej pół roku temu. Kluczowe okazało się tu jednak nie samo urządzenie, lecz jego integracja z dealerskim systemem DMS. – Chodzi o to, aby każda wymieszana porcja lakieru była automatycznie pobierana ze stanu magazynowego i – gram do grama – przypisywana do konkretnego zlecenia – podkreśla Karol Landowski. Dzięki temu grupa nie analizuje już materiału wyłącznie na poziomie wartości z kosztorysu, tylko widzi faktyczne zużycie i realny koszt przy każdej naprawie. To pozwala na kontrolę marży na materiale, która decyduje o wyniku netto blacharni.
Równolegle Grupa Adamowscy zautomatyzowała razem z PPG proces zamówień lakieru. System oparty na rotacji sam sygnalizuje bowiem konieczność uzupełnienia stanów, co skraca czas administracyjny i eliminuje potrzebę ręcznego pilnowania. Połączony z DMS-em MoonWalk stał się więc nie tylko narzędziem produkcyjnym, ale elementem zarządzania rentownością działu.
MATERIAŁY Z AUTOMATU
Innym elementem wdrożonym we współpracy z PPG są automaty vendingowe na materiały okołolakiernicze – rozwiązanie, które wciąż spotyka się w blacharniach dealerskich dość rzadko. Fizyczna maszyna ustawiona w lakierni przypomina wyglądem automat sprzedażowy z jedzeniem czy napojami. Zamiast kawy, wody i przekąsek w środku znajdują się natomiast krążki ścierne, gąbki, mikrofibry, dysze i inne zużywalne materiały niezbędne przy naprawach.
Karol Landowski: Nie chcemy dowiadywać się o szkodzie z systemu ubezpieczyciela. Chcemy wiedzieć o niej pierwsi i zwiększać własną retencję
Każde pobranie odbywa się poprzez zeskanowanie kodu QR zlecenia. System rejestruje, kto i do jakiej naprawy pobrał dany materiał, a koszt automatycznie przypisywany jest do konkretnego auta. Nie ma już zatem zbiorczego „rozchodu wewnętrznego” ani półki czy wózka, z których można sobie wziąć cokolwiek bez ewidencji.
Tu również istotnym elementem jest automatyzacja zamówień. Gdy stan danego asortymentu spada do 20 proc., system wysyła raport do dostawcy i uruchamia proces uzupełnienia. W praktyce oznacza to większą dyscyplinę magazynową i kolejną oszczędność czasu zespołu.
CEL: 80 PROC. ABSORPCJI
Po przejęciach kolejnych lokalizacji największym wyzwaniem nie była technologia, lecz różnice w sposobie myślenia i zarządzania kadry. Każdy oddział funkcjonował trochę inaczej. Dlatego w grupie przyjęto jedną metodologię: wszystko liczone jest przez roboczogodzinę. Marża – w przeliczeniu na rbh. Efektywność – mierzona w rbh. Nawet park samochodów zastępczych oceniany jest wskaźnikiem liczby roboczogodzin przypadających na jedno auto.
Chodziło o to, by – jak mówi Karol Landowski – rozmawiać wspólnym językiem i realnie porównywać oddziały między sobą. – Był to także element większego usamodzielnienia się naszych kierowników. Jasne, wspólne wskaźniki stały się podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych, kadrowych i organizacyjnych na poziomie lokalnym – tłumaczy dealer.
Na tej metodologii oparto też cele wynikowe dla segmentu blacharsko-lakierniczego w 2026 roku: 35-procentowy wzrost rentowności netto oraz dojście do 80 proc. absorpcji serwisowej. W branży, w której średnia absorpcja oscyluje wokół 50–60 proc., to poziom wyraźnie powyżej rynku – i cel, który ma zostać osiągnięty nie poprzez zwiększanie wolumenu szkód, lecz dzięki konsekwentnemu podnoszeniu marżowości pojedynczych napraw.
WYNIK TKWI W SZCZEGÓŁACH
Bydgoszcz jest obecnie dla Grupy Adamowscy rynkiem z wyraźnym potencjałem wzrostu. W tej chwili funkcjonuje tam część blacharska, a lakierowanie realizowane jest w Starogardzie. – Na rynku bydgoskim likwidujemy około 45 szkód miesięcznie. Jesteśmy w stanie robić zdecydowanie więcej – mówi Karol Landowski. Dlatego analizowany jest już wariant uruchomienia pełnoprawnej blacharni-lakierni w tym regionie.
Przykład Grupy Adamowscy pokazuje, że nawet niższa szkodowość nie musi oznaczać spadku wyniku działu napraw powypadkowych. Warunkiem jest konsekwentne podejście do każdego etapu likwidacji szkody – od retencji własnych szkód, przez uzupełnianie operacji pomijanych w kosztorysach, aż po realną kontrolę zużycia materiałów. W pomorskim dealerstwie działania te zostały wsparte współpracą z PPG – zarówno w obszarze stosowanej technologii, jak i wymiany wiedzy w ramach dealerskiej roboczej grupy poprawiającej jakość kosztorysowania. W połączeniu ze wspólnym językiem zarządzania opartym na roboczogodzinie tworzy to model, który daje przewidywalną rentowność nawet przy mniejszym wolumenie szkód.
Bo przy obecnym rynku nie wygrywa ten, kto ma największą halę, lecz ten, kto potrafi policzyć każdy element zlecenia.
