Ostatnie miesiące charakteryzują się w Polsce wzrostem rejestracji, ale i – być może nieco generalizując – topniejącą marżą sprzedażową salonu. To w sumie nic szczególnie zaskakującego, bo wyższa sprzedaż aut z reguły pociągała za sobą rosnące rabaty. Gdy jednak dołożymy do tego mocno windowane koszty wynagrodzeń i rekordowo drogi stok, coraz wyraźniej rysuje się w tle pytanie o potrzebę zmiany zasad funkcjonowania działu handlowego – mamy na myśli głównie sposób rozliczeń, cele czy zakres obowiązków sprzedawcy. Są dealerzy, którzy twierdzą, że handlowiec, aby zarobić na siebie i firmę, powinien dziś sprzedawać nawet powyżej 15 samochodów miesięcznie.
Uważam, że byłoby to szalenie trudne, przede wszystkim ze względu na szereg zadań administracyjnych, którymi zajmują się handlowcy. 10–12 aut w detalu to moim zdaniem maksimum. Oczywiście wyłączając absolutne wyjątki, które tę regułę potwierdzają.
Podobnie widzi cel ilościowy dla pojedynczego sprzedawcy nowych aut Wojciech Kordalewski. Na zeszłorocznym Kongresie Dealerów przedstawił on nawet konkretny benchmark, zakładający, że aby trzymać wynagrodzenia salonu w ryzach, handlowiec marki wolumenowej powinien realizować sprzedaż 10–12 szt. miesięcznie na łącznej marży rzędu 8–10 proc. Co więcej, zdaniem eksperta wskaźnik kosztu wynagrodzenia brutto nie powinien wówczas przekraczać 10 proc. generowanej marży sprzedażowej – albo 13,5 proc., jeśli uwzględnimy w nim koszty urlopu pracownika. Mieścicie się?
Prostej odpowiedzi nie ma, ale co do zasady… nie. Pamiętajmy, że jesteśmy grupą multibrandową, a dochodowość poszczególnych marek dość znacząco się od siebie różni. Gdybyśmy podchodzili do celów „na sztywno”, generowałoby to sytuację, w której sprzedawca brandu „x” zarabiałby wyraźnie więcej niż sprzedawca brandu „y”, albo też taką, że handlowiec „y” rzeczywiście musiałby sprzedawać więcej samochodów w sztukach. Po pierwsze, byłoby to niezbyt sprawiedliwe, a po drugie – jak już powiedziałem – średnio wykonalne. I dlatego w mniej dochodowych sieciach wyższy koszt wynagrodzenia bierzemy na siebie, starając się pilnować, aby sprzedawcy w naszych salonach zarabiali podobnie. Oczywiście, jeśli zestawiamy ze sobą marki popularne, bo w segmencie premium zarobki są zazwyczaj wyższe. W rezultacie możemy pochwalić się rotacją załogi poniżej 13 proc., ale nie będę ukrywał, że przeznaczamy na wynagrodzenia sporo więcej niż przywołane 10 proc. marży ze sprzedaży aut.
W przeciwnym wypadku byłby problem z utrzymaniem jakościowej załogi?
Zdecydowanie, szczególnie w realiach Trójmiasta, czyli relatywnie zamożnego i konkurencyjnego rynku. Od razu dodam też, że w naszym systemie podstawa wynagrodzenia nie zawiera w sobie kryterium progowego w postaci minimalnej sprzedaży aut czy wypracowanej marży – te elementy znajdują się wyłącznie w części zmiennej pensji.
Chcemy płacić dobrze, bo wiemy, jak cenni są dla nas sprawdzeni, wdrożeni i przeszkoleni handlowcy, natomiast równocześnie od bardzo dawna mocno pilnujemy, abyśmy byli dla swojej załogi… jedynym płatnikiem. Chodzi mi oczywiście o różnego rodzaju dodatki czy zachęty, które pojawiają się niekiedy – na szczęście coraz rzadziej – ze strony firm współpracujących z dealerem. Tego rodzaju dodatkowej motywacji nie dopuszczamy. Z prostego powodu – takie indywidualne „bonusy” sprawiają, że priorytety sprzedażowe dealera i handlowca mogą się rozmijać. Bo jeśli sprzedawca otrzymywałby „premie” z zewnątrz za konkretne leasingi czy auta, niezależnie od marży osiąganej dla salonu, to jaki miałby interes w tym, żeby realizować cele nakreślone przez dealerstwo?
W jaki sposób monitorujecie na bieżąco marżę ze sprzedaży poszczególnych aut?
Możemy pochwalić się rotacją załogi poniżej 13 proc., ale nie będę ukrywał, że przeznaczamy na wynagrodzenia sporo więcej niż 10 proc. marży ze sprzedaży aut.
Od lat obowiązuje u nas zasada, że wpisujemy do CRM-u szacowaną marżę na konkretnym samochodzie. Gdy pojazd zostanie już sprzedany, możemy porównać marżę zakładaną z rzeczywistą, a każdy ruch w zakresie udzielanego rabatu, na przykład w związku ze zbyt długim okresem przebywania auta na stoku, zostawia ślad w systemie. Widzimy również, czy sprzedawca popracował nad danym samochodem w zakresie sprzedaży finansowania, ubezpieczenia, akcesoriów, powłoki zabezpieczającej itd. – czy przedstawił klientowi ofertę, ile było rozmów, spotkań, maili. Jeśli marża – zarówno ta podstawowa, jak i po uwzględnieniu dodatkowej sprzedaży – odbiega od średniej, sprawdzamy, co się stało. To musi działać systemowo, inaczej, przy obecnej skali działania naszej grupy, moglibyśmy się pogubić.
Wróćmy do wskaźnika wynagrodzeń. Ustaliliśmy, że płacicie załodze więcej niż 10 proc. łącznej marży ze sprzedaży. W którym miejscu ustawiliście sobie nieprzekraczalną linię?
Odnieśmy się raczej do tych 13,5 proc. marży, czyli pełnych kosztów wynagrodzenia uwzględniających nieobecności. I rzeczywiście, płacimy więcej. Na wskaźnik wynagrodzeń patrzę natomiast nieco inaczej. Punktem wyjścia jest dla mnie zawsze to, aby łączny koszt wynagrodzeń naszego działu handlowego nie przekraczał 30 proc. marży I stopnia, czyli – upraszczając – marży wynikającej z różnicy między ceną zakupu a ceną sprzedaży, bez kosztów finansowania stoku, bonusów itd. Ponad ten pułap z pewnością nigdy nie wyjdziemy.
Różnica względem analizowanego benchmarku jest mimo wszystko spora, ale problem – poza presją płacową – tkwi w czymś jeszcze. Przywołane przez was dane zakładają średnią marżę sprzedażową na samochodzie rzędu 10 proc. W naszej grupie nie osiągamy takich marż. Sądzę, że inni dealerzy, a przynajmniej większość z nich, też nie. Owszem, w trakcie pandemii, gdy popyt przewyższał podaż, można było generować i więcej. Ale ten czas minął.
Skoro marża maleje, to może da się – albo wręcz trzeba – odrobić ją „w sztukach”, szczególnie że zadania ilościowe, jakie stawiają sieciom importerzy, stają się coraz bardziej wymagające. Tyle że powiedział pan już wcześniej, że sprzedaż przez handlowca więcej niż 10–12 samochodów miesięcznie, jest mało realna. Dlaczego?
Przede wszystkim ze względu na rosnącą liczbę czynności administracyjnych czy „papierologicznych”, które wykonują sprzedawcy. Mam na myśli szeroko pojęte raportowanie, ankiety, formularze dla centrali, pracę w CRM-ie itd. Jest tego na tyle dużo, że te 10–12 aut to co do zasady górna granica, wyższy wolumen oznaczałby w mojej ocenie zaniedbanie strony jakościowej, dokumentacji, wydania itd. Dlatego, jeśli łączny cel ilościowy stawiany nam przez daną markę zakłada sprzedaż powyżej 12 samochodów na handlowca, zazwyczaj zatrudniamy dodatkowego sprzedawcę, a nie zwiększamy średnią.
A rozwiązanie pośrednie? Na przykład w postaci zatrudnienia asystenta sprzedaży, który obsługiwałby dwóch czy nawet trzech handlowców, zdejmując im w ten sposób z głowy możliwie największą część spraw formalno-administracyjnych?
Testowaliśmy różne warianty. Był czas, że wyodrębniliśmy w strukturze salonu „wydawaczy”, którzy mieli zajmować się właśnie wydaniem samochodu, a przy okazji – sprzedażą dodatkowych produktów. Nie wpłynęło to w żaden sposób na wyższą sprzedaż na pojedynczego handlowca, a i sama jakość wydań nie była idealna. Dlatego dziś, zdecydowanie bardziej niż zatrudniać „administratora”, wolę podnieść konkurencję w salonie i wprowadzić dodatkowego sprzedawcę. Także z uwagi na skuteczność procesu sprzedaży.
To znaczy?
Są różne powody, ale całość sprowadza się do tego, że niektóre zadania handlowiec zrealizuje po prostu lepiej. Weźmy jazdę testową, która często wymieniana jest wśród zadań, które niepotrzebnie obciążają sprzedawcę. Bo czasochłonna, bo powtarzalna. Tymczasem moim zdaniem trudno o lepszą okazję na spokojną rozmowę z klientem i rozwianie jego ewentualnych wątpliwości produktowych niż właśnie jazda próbna. Jeśli z klientem miałby jeździć typowy „product genius”, a potem klient wracałby do handlowca po to, żeby dopiąć transakcję, to argumenty negocjacyjne tego ostatniego stawałyby się ograniczone – choćby dlatego, że sprzedawca nie wiedziałby przecież, jak wypadły testy, na co zwrócić uwagę itd.
Czyli co, nie da się dziś odciążyć handlowca bez utraty jakości sprzedaży czy obsługi?
We wszystkich markach zatrudniamy tzw. laborantów, którzy zajmują się m.in. wystawianiem faktur czy zamawianiem aut. Nie są to już więc obowiązki sprzedawcy.
Do pewnego stopnia jest to oczywiście możliwe, i faktycznie podejmujemy takie działania, zwłaszcza w zakresie wspomnianej „papierologii”. We wszystkich naszych markach – a na największą skalę w BMW – zatrudniamy tzw. laborantów czy też administratorów, którzy zajmują się m.in. wystawianiem faktur czy zamawianiem aut. Żadna z tych czynności nie jest obowiązkiem sprzedawcy. Gdyby było inaczej, prawdopodobnie trudno byłoby mu sprzedać choćby 10 samochodów miesięcznie. Jednak nawet z tym wsparciem, lista obowiązków sprzedażowo-administracyjnych przypadających na handlowca – w tym tych, które z różnych powodów musi wykonywać samodzielnie – pozostaje znacząca. I niestety ta lista nadal się wydłuża.
Są w ogóle sprzedawcy, którzy wyrabiają 120 proc. normy?
Czyli sprzedają więcej niż 12 aut? Są, ale to naprawdę pojedyncze osoby. A do tego odbija się to często na sferze administracyjnej czy komunikacji z klientem. Mówiąc wprost, „ponadnormatywna” sprzedaż pociąga za sobą określone błędy, choćby w dokumentacji czy zamówieniach – i ktoś te błędy musi naprawiać. Jeśli „poprawki” dotyczą jednego sprzedawcy, to jakoś sobie z tym poradzimy, ale gdyby podobnego wsparcia potrzebowała większość załogi, byłoby już zdecydowanie trudniej. Tylko że do takiej sytuacji… nigdy nie dojdzie, bo nie znam dealerstwa, w którym pracowaliby wyłącznie „prymusi”, generujący rezultat ponad stan. Jedni sprzedawcy zrobią 12 aut miesięcznie, inni 9, a jeszcze inni – 7 czy 6. Najwięcej jest zwykle tych średnich. Układając strukturę działu handlowego, trzeba to mieć ciągle z tyłu głowy.
Sprzedającym pomagają głównie wspomniani laboranci?
Przede wszystkim, ale nie tylko. Za koordynację zadań odpowiada szef sprzedaży. Staramy się, aby laboranci nie zajmowali się bezpośrednim kontaktem z klientem, dlatego część takich spraw, choćby po to, żeby podnieść rangę danej rozmowy czy spotkania, przejmuje sam szef.
Da się określić, ile czasu – średnio – potrzebuje handlowiec na sprzedaż auta?
To bardzo trudne, ponieważ nie ma czegoś takiego jak normatyw czasowy na kontakt z klientem. Każda rozmowa może wyglądać zupełnie inaczej, klient może mieć szereg pytań, wątpliwości, a jeden kontakt może pociągać kolejne. Niedawno słyszałem, że jedna z sieci przyjmuje, że cztery rozmowy czy leady powinny generować dwie jazdy próbne, z których przynajmniej jedna powinna się skończyć złożeniem zamówienia. Czyli konwersja na poziomie 25 proc. Dużo, nie jestem przekonany, że może to zadziałać na większej próbie.
Idąc tym tropem, do sprzedaży 12 aut powinno wystarczyć 48 leadów.
No właśnie, nierealne. Nasi sprzedawcy obsługują tych kontaktów – nie wchodząc już w podział na leady i prospekty, bo to moim zdaniem bardzo subiektywna sprawa – zdecydowanie więcej. Oczywiście stawiamy konkretne cele na wykonywane telefony czy jazdy próbne, ale skuteczności rzędu 25 proc. nie odważyłbym się od załogi wymagać.
Dopytamy jeszcze o te „normatywy czasowe”. Ile dni czy godzin wyciągają z procesu sprzedaży czynności administracyjne? Może być w przeliczeniu na pojedyncze auto.
Znowu nie ma prostej odpowiedzi. Już sama „papierologia” po sprzedaży samochodu to jakieś 60–90 minut. Ktoś powie – niedużo, bo przy 12 pojazdach nie wychodzą nawet 3 dni robocze. Ale wiadomo, że po pierwsze – nie załatwia się tego ciągiem za jednym razem, po drugie – rozbija to wiele innych zadań, które musimy przerywać albo przełożyć na później, wreszcie po trzecie – to tylko fragment administracji czy raportowania, które regularnie wykonuje handlowiec, bo dochodzi jeszcze bardzo dużo spraw bieżących związanych z pracą w CRM-ie, kontrolą zamówień, konfiguracją aut czy wspomnianą obsługą zapytań klienta.
Czy jakimś rozwiązaniem nie byłaby tu automatyzacja obsługi, w tym z wykorzystaniem sztucznej inteligencji? Są branże, gdzie AI zaczyna się w tego typu działaniach sprawdzać.
Absolutnie od tego nie uciekamy, więcej – sądzę, że AI może – albo będzie mogła niebawem – zrobić w dealerstwach wiele dobrego. Nie jestem natomiast pewien, czy w pierwszej kolejności będzie to dotyczyć obsługi klienta w dziale samochodów nowych. Mało co irytuje mnie tak mocno jak sytuacja, w której dzwoniąc na infolinię z konkretnym tematem, po drugiej stronie słyszę robota. Potencjalny nabywca samochodu, a więc drogiego i wciąż prestiżowego dobra, potrzebuje wzorowej opieki ze strony sprzedawcy – AI jeszcze tego nie daje. W obszarze administracji potencjał sztucznej inteligencji jest bez dwóch zdań większy, ale przyznaję, że do tej pory nie znalazłem na rynku narzędzia, które przekonałoby mnie, że da się skutecznie i bez ryzyka błędu odciążyć handlowca na przykład w zakresie raportowania do centrali po sprzedaży samochodu. Choć zakładam, że prędzej czy później coś takiego znajdę.
Spróbujmy podsumować całość. Pojedynczy handlowiec co do zasady nie będzie sprzedawał więcej niż 10-12 aut na miesiąc – i nawet zatrudnienie osoby od „administracji” niewiele tu zmieni. Dodatkowo, wskaźnik wynagrodzeń na poziomie 13,5 proc. łącznej marży ze sprzedaży jest w waszych realiach praktycznie nie do osiągnięcia, głównie z powodu kosztów płac oraz wyraźnie niższych niż w pandemii marż na nowych samochodach. Nie nastraja to wszystko przesadnie pozytywnie.
Nie przesadzajmy. Oczywiście niższe marże i rosnące koszty to dla firmy nic dobrego, ale pozostałe kwestie wynikają raczej z organizacji działu, którą przyjęliśmy. To prawda, że moglibyśmy zatrudnić dodatkową osobę do spraw administracyjnych, ale jej również trzeba przecież zapłacić, a co dostaniemy w zamian? Jeden handlowiec być może sprzeda auto więcej, drugi nie, trudno powiedzieć. „Administrator” nie zwiększy natomiast sprzedaży o 8 czy 10 aut. Dlatego wolimy zatrudnić kolejnego handlowca, który poza własną sprzedażą być może jeszcze zmobilizuje pozostałych. Czysta kalkulacja.
Administrator nie zwiększy sprzedaży o 8 czy 10 aut. Wolimy więc zatrudnić kolejnego handlowca, który poza własną sprzedażą być może jeszcze zmobilizuje pozostałych.
Podobnie ma się rzecz ze wskaźnikiem kosztów wynagrodzenia – jeśli mielibyśmy zejść do tych 13,5 proc., ale za cenę utraty najlepszych handlowców, to przecież finalnie tylko byśmy na tym stracili. Czy nasze koszty są wyższe niż 2–3 lata temu? Są, ale przychody i zyski również, a co najważniejsze utrzymujemy jako grupa stały rozwój.
Czyli jednak kończymy z optymizmem.
Powiem w ten sposób: biorąc pod uwagę obecne realia branży, w tym właśnie trend, jaki panuje w marżach, jesteśmy zadowoleni z tego, jak wygląda nasza sprzedaż, także pod względem finansowym. Pamiętajmy, że w zeszłym roku sprzedaliśmy blisko 5 tys. nowych samochodów. Nowe auta ważą więc w naszych obrotach bardzo dużo – a wiadomo przecież, że marża na sprzedaży jest kilkakrotnie niższa niż w dziale after sales. Mając to na uwadze i patrząc na sprawozdania finansowe dużych grup dealerskich, stwierdzam z całą odpowiedzialnością, że marża ze sprzedaży pojazdów rzędu 10 proc. jest dziś średnio możliwa. A skoro tak, nie ma co załamywać rąk, że nie osiągamy tych 10 proc.
KRZYSZTOF DUDZIAK
Wiceprezes zarządu Grupy Zdunek ds. sprzedaży i marketingu z ponad 24-letnim doświadczeniem w branży motoryzacyjnej. Od 20 lat związany z trójmiejską grupą. Pracował jako handlowiec, a następnie szef sprzedaży m.in. w salonie samochodowym w USA (w Stanach ukończył też studia z zarządzania przedsiębiorstwem). Absolwent Akademii Dealer Business Management miesięcznika „Dealer”, dwukrotnie nominowany do tytułu Menedżera Roku (w ramach Nagród Rynku Dealerskiego). Zarządzana przez niego grupa sprzedała w minionym roku ponad 4,8 tys. aut nowych oraz blisko 1,5 tys. używanych.
betka@miesiecznikdealer.pl
