W latach 2021-2023 przychody firm dealerskich rosły zdecydowanie szybciej niż rejestracje. W roku 2024 zauważyliśmy tu zasadniczą zmianę: wzrost obrotów wyhamował na tyle, że nie dotrzymuje tempa wolumenowi sprzedaży w sztukach. W państwa firmie wygląda to podobnie czy może segment premium reaguje inaczej?
Marcin Stępczak: W poprzednim roku zachowaliśmy pod tym względem niemal idealną równowagę: przychody naszych marek rosły w bardzo podobnej skali co rejestracje, z minimalną nawet przewagą wzrostu generowanego obrotu. Co nie znaczy, że nie odczuwaliśmy marżowej presji, szczególnie w samochodach nowych. Segment premium zbudował sobie w Polsce wyjątkowo silną pozycją – trzy największe marki z tego grona zbliżają się dzisiaj do 100 tys. szt., więc konkurencja cenowa ma miejsce również u nas.
Bartosz Buraczewski: Co najwyżej dociera do naszych sieci z nieznacznym opóźnieniem. Pokazuje to dobrze rok 2025 r., który – jak zakładamy – zamkniemy sprzedażą wyższą o mniej więcej tysiąc nowych samochodów, ale z przychodem zbliżonym do tego z 2024 r.
Rozmawiając z przedstawicielami Duda-Cars, nie możemy nie zagaić o imponującą dynamikę z 2024 r., bo ponad 60-proc. wzrost zarówno obrotu, jak i sprzedanych pojazdów robi wrażenie. Czy to wyłącznie efekt akwizycji Mercedes-Benz Sosnowiec?
MS: W przeważającym stopniu tak. Ale czy wyłącznie? Nie do końca, ponieważ wyższą sprzedaż notowaliśmy również w naszych „macierzystych” punktach, a nie bez znaczenia były również lepsze rezultaty wypracowywane przez działy posprzedażne. Do tego nie odczuwaliśmy jeszcze w takim stopniu korekty cen, zwłaszcza transakcyjnych, w sieci Mercedesa. Tak jak wspomniał Bartosz, różnicę przyniósł w tej mierze dopiero 2025 r.
Nie da się „zasypać” niższych cen transakcyjnych w salonie obrotami z serwisu?
BB: W naszej strukturze, przy ponad 8 tys. sprzedawanych pojazdów i przychodach przekraczających 2,4 mld zł, to bardzo trudne. Oczywiście rośniemy zarówno w serwisie mechanicznym, jak i blacharni-lakierni, ale organiczny wzrost „przerobu” na poziomie kilku procent nie jest w stanie zrekompensować spadku cen w samochodach nowych czy używanych, gdzie mówimy przecież o zupełnie innych wartościach bezwzględnych.
MS: Stąd niższe ceny da się niwelować głównie wzrostem wolumenu. Ewentualnie zmianą struktury sprzedaży, czyli koncentracji na droższych segmentach. I staramy się to robić, natomiast znowu: zwiększenie sprzedaży Maybacha o przykładowe 10 proc. nie wyrówna niższych wartości transakcyjnych na 7 czy 8 tysiącach samochodów z podstawowej gamy.
Spróbujmy przejść do oceny kondycji rynku. Dealerzy wskazują coraz odważniej na analogie między stanem obecnym a latami 2018-2019. Tak wtedy, jak i dziś branża notowała rekordowe wyniki rejestracji – i cierpiała z uwagi na topniejące marże oraz zapchane stoki. Zauważacie podobieństwa czy to mimo wszystko inne czasy i realia?
Marcin Stępczak: Tempo wzrostu polskiego rynku różni się mocno w poszczególnych segmentach i regionach, co wpływa na stabilność funkcjonowania wielu dealerstw.
BB: Podobieństwa są, ale widzę też co najmniej dwie różnice. Po pierwsze, jesteśmy jako dealerzy na zupełnie innym poziomie kosztowym, jeśli chodzi o wynagrodzenia i koszty stałe – ostatnie lata, z problemami inflacyjnymi po drodze, były pod tym względem bardzo wymagające. Po drugie, nie da się porównywać ówczesnych kosztów utrzymywania stoku z obecnymi, bo nawet jeśli w sztukach wciąż mamy na placu jako branża proporcjonalnie mniej samochodów, to cena finansowania kształtuje się zupełnie inaczej. Dość powiedzieć, że dzisiaj – już po ostatnich obniżkach – stopa referencyjna NBP wynosi wciąż 4 proc., w 2018 r. – było to 1,5 proc. Do tego, tak jak powiedziałem, rok 2025 jest dla nas – jak do tej pory – najtrudniejszy pod kątem finansowania, bo raz, że obniżki stóp odczuwamy zawsze z opóźnieniem, a dwa – urosła nam mocno liczba i wartość samochodów będących na placu.
Chcą panowie powiedzieć, że teraz jest nawet trudniej niż tuż przed pandemią? A czy dealerzy nie stoją jako firmy na silniejszych podstawach, choćby ze względu na bardzo dobre lata 2021-2023 i „poduszkę finansową”, którą mogli w tym czasie wypracować?
BB: To oczywiście sprawa indywidualna, uzależniona od tego, jaką strategię rozwojową przyjęła dana firma. W naszym przypadku ostatnie lata przebiegały pod znakiem potężnych inwestycji – akwizycji Voyager Group, Mercedes-Benz Sosnowiec, budowy nowego dealerstwa w Lesznie. Krótko mówiąc: prawdą jest, że w latach 2021-2023 generowaliśmy dobre zyski, natomiast zdecydowaną większość tych środków inwestowaliśmy w zakupy i rozwój biznesu, więc trudno oczekiwać w tej sytuacji równoczesnego zbudowania „poduszki finansowej”. I podejrzewam, że większość firm ma podobnie: zarobiły, ale wpuszczały ten zysk w bieżącą działalność bądź inwestycje. Tym bardziej, że standardy producenckie bynajmniej nie maleją: jeśli ktoś stawiał od zera nowy obiekt bądź choćby modernizował swoje dealerstwo, to koszt takiej operacji urósł w zestawieniu z 2019 r. nawet o 100 proc. Nie inaczej ma się zresztą sprawa z zakupem firm czy udziałów – większość transakcji finalizowano „na górce” i wysokich mnożnikach, więc z perspektywy kupującego były one poważniejszym obciążeniem niż wcześniej. Z tego powodu uważam, że obecnie znajdujemy się jako branża w naprawdę niełatwym momencie, a biorąc pod uwagę obciążenia finansowe, zadbanie o płynność biznesu staje się zadaniem jeszcze bardziej wymagającym niż przed Covidem.
MS: Mechanizm jest dość prosty: sprzedajemy więcej, zwiększamy wolumeny i obroty, ale koszt dojścia do określonego rezultatu również stał się wyższy. Żeby nie było wątpliwości – cieszymy się z tego, że mogliśmy inwestować i rośniemy, natomiast nie jest też tak, że dzięki dwóm czy trzem dobrym latom możemy z beztroską spoglądać w przyszłość. Wręcz odwrotnie, aby utrzymać rentowność tego biznesu na zbliżonym poziomie, w 2026 r. wszyscy będziemy się musieli jeszcze bardziej napracować. Myślę, że branża ma tego świadomość.
Czyli opowieści o tym, że dealerzy mają odłożone pieniądze na gorsze czasy, są mitem?
BB: Dealerska płynność liczona jest w dniach, co najwyżej tygodniach. Jeżeli w najlepszym momencie zamiast rentowności 1,5 proc. byliśmy w stanie dojść do 3 czy w pojedynczych przypadkach 4 proc., to w jaki sposób przeniesie się to na płynność finansową? Dealer mający pieniądze na dwa tygodnie, może dojść najwyżej do miesiąca. Nie ma w tej branży firm, które mogłyby działać na odłożonych pieniądzach przez kwartał czy pół roku – nie ta skala, musielibyśmy generować nie 3-proc. rentowność, tylko 30-proc. A to przecież abstrakcja.
W takim razie spytamy inaczej. Skoro wyższym rejestracjom i obrotom co do zasady towarzyszy w segmencie automotive malejąca zyskowność, to czy polski rynek dealerski stać w ogóle na to, żeby dalej rosnąć? W bieżącym roku sprzedamy blisko 660 tys. nowych aut, z rentownością oscylującą w najlepszym razie wokół 1,5 proc. Czy nie będzie przypadkiem tak, że jeśli dojdziemy do 800 tys. szt., to rentowność zjedzie do poziomu 0,8 proc.? Może rośniemy ponad miarę i rozsądniej wrócić do 500 tys. aut?
MS: Zgadzam się z tym, że szybki wzrost całego rynku do 800 tys. szt. mógłby wpłynąć negatywnie na kondycję finansową sieci dealerskiej. Docelowo możemy, a nawet powinniśmy dojść to takiego poziomu, ale na pewno nie w ciągu roku czy dwóch lat. Sądzę natomiast, że branża będzie rosła nierównomiernie. Segment premium ma wciąż potencjał do zwiększania sprzedaży. Głównie dlatego, że dostępne formy finansowania aut sprawiły, że stał się on dostępny dla dużo większej liczby osób – i to o bardzo różnej zasobności portfela. Dziś możemy jeździć Mercedesem CLA za mniej niż 1000 zł miesięcznie, ale i G Klasą, wartą milion złotych, za 7 tys.
A segment wolumenowy?
MS: Tutaj może nie starczyć miejsca dla wszystkich. Słyszymy o planach sprzedażowych marek chińskich. Sumując cele wyłącznie tych sieci, otrzymujemy grubo ponad 100 tys. pojazdów, których wcześniej nie było w obiegu – to zbyt duża liczba, żeby możną ją było zrealizować poprzez samo „przesadzanie” klienta z samochodu używanego do nowego. Komuś trzeba będzie zatem zabrać, a co jasne, nikt łatwo swojego pola nie odda. Wniosek? W nadchodzących miesiącach zobaczymy zażartą rywalizację o wolumen, skutkującą kolejnym spadkiem cen transakcyjnych i zwiększeniem średniej wartości stoku. A i tak nie wszystkim markom uda się uniknąć tąpnięć. Sumarycznie sprzedaż nieco urośnie, ale nie o 100 tysięcy.
BB: Segment wolumenowy zwiększy się dzięki nowym graczom z rynku chińskiego, którzy przykryją spadki w słabszych dziś markach europejskich czy azjatyckich. Premium utrzyma trend wzrostowy, ale zgadzam się – wyłącznie w rejestracjach, a nie zakresie zyskowności.
Co może się dziać potem? Będziemy mieć większy rynek czy… mniejszą liczbę sieci?
MS: Myślę, że jedno i drugie. Tak jak powiedziałem, w ciągu kilku lat możemy dojść do sprzedaży powyżej 800 tys. nowych aut rocznie. Ale po drodze niektóre marki, ale i dealerzy, mogą nie przetrwać. Nie wierzę w to, że docelowo zostanie w Polsce 30 chińskich sieci.
Co do chińskich brandów – zgoda. A co ma pan na myśli, mówiąc o dealerach?
MS: Jeśli z Polski wyjdzie dana marka czy marki, to firmy dealerskie najsilniej z nimi związane będą miały siłą rzeczy problem. I nie mówię teraz tylko o producentach z Chin, są przecież brandy – ujmując najogólniej – „zachodnie”, które straciły w ostatnich latach dużą część rynkowych udziałów. Czy będą w stanie je odzyskać? Nie podejmę się odpowiedzi.
Nie jest to zbyt optymistyczny obraz branży w przededniu 2026 r. Bo rozumiemy, że konkluzja jest następująca: ogólna sytuacja na rynku zaostrzać będzie rabatową presję w salonach, a dealerzy – nawet jeśli sprzedadzą więcej aut – nie powinni raczej oczekiwać poprawy rentowności, również z uwagi na bardzo wysoki koszt utrzymania placu. Co gorsza, na lwią część omawianych rzeczy – cele sprzedaży, stopy procentowe, płace – firmy dealerskie właściwie nie mają wpływu. A skoro tak, dochodzimy do sprawy być może najważniejszej: co może zrobić dealer, żeby się obronić czy choćby zminimalizować straty? Na co szczególnie zwrócilibyście uwagę w najbliższym okresie?
MS: Zanim odpowiem, mała uwaga: to, że podchodzimy do tematu realistycznie, nie znaczy, że spodziewamy się załamania. Patrzymy na to, co dzieje się na rynku z dużą uwagą i ostrożnością, ponieważ sytuacja tego wymaga, ale zdecydowanie wierzymy w ten biznes i jesteśmy przekonani, że jako organizacja poradzimy sobie z zarysowanymi tutaj wyzwaniami. A teraz clou: to, na co mamy jako firma największy wpływ, to bez wątpienia nasi ludzie. I właśnie dbanie o efektywność zespołu, jego motywację i zdolności może dać przewagę.
BB: W Duda-Cars pracuje prawie 800 osób. To nasz wielki potencjał, który chcielibyśmy możliwie najefektywniej wykorzystać – z korzyścią dla firmy i oczywiście załogi. Polem, na którym wciąż mamy rezerwy, jest technologia i narzędzia ułatwiające pracę – tak pod kątem szybkości działania, jak i jego większej precyzji czy właśnie efektywności. I mówię tu o różnych miejscach firmy i różnorodnych rodzajach wsparcia: od narzędzi informatycznych w sprzedaży czy ubezpieczeniach, przez automatyzację obsługi klienta w BDC czy przed wizytą, po najnowocześniejsze elementy wyposażenia serwisu. Decydująca w analizowanym aspekcie jest zaś praca nad tym, aby wszyscy nasi pracownicy – niezależnie od działu czy lokalizacji – przynajmniej w miarę równorzędnie korzystali z dostępnych ułatwień i rozwiązań. Czyli, ujmując rzecz wprost: wdrażanie, uświadamianie i praca nad procesem.
W skrócie, wyszkolony, wyposażony w nowoczesne technologie i zmotywowany zespół daje szansę na to, aby tym samym składem osiągać lepsze biznesowe wskaźniki.
Bartosz Buraczewski: Prawdą jest, że w latach 2021-2023 generowaliśmy dobre zyski, natomiast zdecydowaną większość tych środków inwestowaliśmy w akwizycje i rozwój biznesu.
MS: Dokładnie. I właśnie dlatego w obecnych czasach jeszcze bardziej stawiamy na ludzi. Powiedzieliśmy wcześniej, że nie jest łatwo znaleźć nowego, dobrego pracownika – że to bardzo wysoki, często niewspółmierny do efektu koszt. I nic nie wskazuje na to, aby coś miało się w tym względzie zmienić. Nasze podejście zakłada więc w pierwszej kolejności, by zadbać o osoby, które są już z nami. Zdajemy sobie sprawę, że to my jako pracodawca musimy dostosować się do realiów rynku pracy, a nie odwrotnie. W naszej organizacji łączymy pokolenia, tworząc środowisko, w którym doświadczenie spotyka się ze świeżym spojrzeniem. Świadomie z tej różnorodności czerpiemy, dzięki czemu lepiej rozumiemy potrzeby pracowników i klientów, zaś rosnące oczekiwania staramy się równoważyć poprzez dobre warunki pracy, udogodnienia oraz partnerskie relacje. W efekcie poziom rotacji załogi należy u nas do najniższych w branży.
BB: Dodałbym jeszcze jeden element: możliwie najpełniejsze wprowadzanie w bieżące realia menedżerów średniego i wyższego szczebla. Chodzi o to, aby mieli oni świadomość tego, co dzieje się w firmie i szerzej – w branży. Żaden dział nie może funkcjonować w oderwaniu od wyzwań całej organizacji: zarówno problemy, jak i sukcesy powinny kaskadować w dół. Łatwiej wtedy o zrozumienie i dojście do stanu, w którym wszyscy wiosłują w jedną stronę.
O prognozach dla branży na 2026 r. już wspomnieliśmy. A jakie cele stawia sobie na następne kwartały Duda-Cars? Wzrost w rejestracjach, stabilizacja w rentowności?
MS: Można tak powiedzieć. Oczekujemy zwiększenia sprzedaży aut w każdej ze szpart: w samochodach osobowych, dostawczych i używanych. A jeśli chodzi o rentowność, chcielibyśmy utrzymać ją na zbliżonym poziomie – tu na istotny wzrost raczej nie liczymy.
BB: Zgadzam się, zatrzymanie spadku rentowności będzie sukcesem. Rok 2026 może okazać się dość podobny do 2025, choć rozdźwięk między tempem wzrostu sprzedaży oraz przychodu będzie silniejszy. Powtórzę: przed nami, jak i całą branżą, niezwykle wymagający czas.
MARCIN STĘPCZAK Wiceprezes zarządu Duda- -Cars oraz członek zarządu Voyager, odpowiedzialny za szereg działań związanych z zarządzaniem procesami sprzedaży i posprzedaży oraz strategią firmy. Menedżer z wieloletnim stażem w branży motoryzacyjnej, w przeszłości m.in. dyrektor zarządzający poznańskiego oddziału Porsche Inter Auto. Z Duda-Cars, największym dealerem Mercedes-Benz w Polsce, związany od 8 lat.
BARTOSZ BURACZEWSKI Wiceprezes Zarządu Duda- -Cars oraz członek zarządu Voyager. Odpowiada m.in. za zabezpieczenie finansowania na rozwój biznesu, optymalizację kosztów oraz usprawnienie i automatyzację procesów operacyjnych w organizacji. Z Duda-Cars i branżą dealerską związany od 7 lat. W przeszłości realizował projekty audytowe dla firm takich jak PwC czy Delphi.
betka@miesiecznikdealer.pl
