Dobre czasy to „bonus” od rynku

W jakim miejscu znajduje się na początku 2019 r. polski rynek dealerski?Jesteśmy na fali wznoszącej i najlepsze dopiero przed nami czy raczej trudno będzie dealerom bić kolejne rekordy sprzedaży, a 600 tysięcy aut odzwierciedla nasze aktualne możliwości?

Jestem w tej branży od ponad 25 lat i – przynajmniej z mojej perspektywy – ostatni rok to najlepszy biznesowo okres dla całej grupy. Pamiętam, jak dekadę temu ówczesny szef marki Renault przepowiadał mi, żebędę kiedyś sprzedawał 2 tysiące aut. Nie wierzyłem, tymczasem w 2018 r. kolejny raz przekroczyliśmy jako Grupa Pietrzak 5 tys. samochodów. Mając w pamięci, jak zaczynaliśmy, to aż nieprawdopodobne. Tyle tylko, że człowiek łatwo przyzwyczaja się do dobrego, a prędzej czy później musi nastąpić jakiś „zgrzyt” – w firmie czy w skali rynku. Jako branża odnotowaliśmy szósty rok wzrostu z rzędu, i szczerze mówiąc – trochę się obawiam, że na jakiś czas doszliśmy do szczytu. Pójść wyżej będzie trudno.

Gdy dealerzy z roku na rok sprzedają coraz więcej i notują coraz wyższe przychody, to spadek marży i rentowności aż tak nie „boli”. Co wcale nie znaczy, że firma jest zdrowa. Czy to ma pan na myśli, mówiąc, że przyzwyczajenie się do wzrostów usypia czujność?

To jedna rzecz – że działamy na małej rentowności i potężnych zobowiązaniach. Drugą jest cykl koniunkturalny, który w skrócie polega na tym, że po latach tłustych przychodzą chude. Mam w pamięci 1999 r., gdy sprzedaliśmy w Polsce 640 tys. nowych aut. Za to ledwie rok później rynek spadł do niespełna 480 tys. szt., co oznacza redukcję o 25 proc.! Oczywiście nie przewiduję takiego scenariusza teraz, ale nawet nieduży spadek sprzedaży aut – przy obecnych rosnących kosztach branży – może być dla dealerów bardzo poważnym problemem. Dlatego, planując strategię firmy na lata, trzeba mieć z tyłu głowy, że dobre czasy nie będą trwały wiecznie. Wolę myśleć inaczej – że to „bonus od rynku”, a normalnością są te gorsze chwile… Przechodziliśmy je przecież nie raz, więc mamy na tym polu spore doświadczenie.

Ale widzi pan na rynku sygnały, że w najbliższych miesiącach może się dziać coś złego?

Na szczęście póki co to bardziej niepewność niż konkretne prognozy mówiące o kryzysie. Wiadomo, nie wszystko zależy od nas. Nie przypadkiem mówi się, że jak Ameryka kichnie, to cały świat ma katar. Tymczasem niezła koniunktura w Stanach trwa już od 10 lat, czyli „wypadałoby”, że wkrótce coś może się tam „zaciąć”. Czy widać coś niepokojącego w Polsce? Tu słyszę pewne ostrzeżenia ze strony części swoich klientów i znajomych, szczególnie wśród przedsiębiorców z branży logistycznej czy spedycyjnej. A to niestety ta część rynku, która wyprzedza o parę miesięcy tendencje, jakie zapanują w całej gospodarce.

To co mówi się w branży logistycznej?

Że spadają zamówienia, a więc spada konsumpcja. Na razie niezbyt mocno i nie ma pewności, czy to okresowa „zadyszka”, czy coś poważniejszego, ale są tam obawy.

A czy nie jest tak, że po prostu za dużo mówi się ostatnio w Polsce o kryzysie? Że to trochę taka samospełniająca się przepowiednia? Przecież dopiero co zamknęliśmy rok ze wzrostem PKB na poziomie 5,1 proc. Inne wskaźniki gospodarcze też są w porządku.

Częściowo na pewno tak. Zresztą, jak już powiedziałem, nie przewiduję jakiegoś potężnego załamania, raczej przejściowe problemy. Natomiast zgadzam się, że mogą one wynikać także ze strachu, który powstaje trochę jak kula śniegowa. Ktoś usłyszy coś złego w mediach, ktoś od kolegi z pracy, potem powtórzą to w domu i atmosfera się zagęszcza. A później jeden klient rezygnuje z zakupu telewizora, drugi z pralki, a trzeci wstrzyma się z decyzją o aucie.

Nie ma lepszego zabezpieczenia biznesu niż własny kapitał. W naszej grupie od lat zysk, który wypracowują spółki operacyjne, nie jest wypłacany właścicielom, lecz zostaje w obrocie

Wróćmy na chwilę do tematu kosztów firmy dealerskiej, i największego kosztu tego biznesu, czyli wynagrodzeń. Wydatki na pensje w branży ASO wzrosły w ostatnich dwóch latach – w zależności od działu – od 10 do 30 proc. W wielu przypadkach koszty pracownicze są „wyżyłowane” do granic możliwości. Gdyby pojawiło się spowolnienie, a obroty firmy spadły, pensje na tym poziomie są nie do utrzymania. Co wtedy robić?

Może będę trochę przewrotny, ale z punktu widzenia kadr kryzys ma też swoje dobre strony. Znakomicie widać wtedy, którym pracownikom zależy na firmie, a którym nie. Kto się angażuje, a kto skupia głównie na sobie. Kryzys może więc spowodować „efekt oczyszczający” – mam na myśli rozstanie się z najsłabszą czy najmniej zaangażowaną częścią załogi, dzięki czemu nie trzeba wówczas tak mocno ciąć pensji pozostałym. W okresie koniunktury, gdy na rynku są rozchwytywani nawet przeciętni pracownicy, podjęcie takiej decyzji jest dużo trudniejsze. Wiem, co mówię, bo przecież mieliśmy już takie sytuacje w przeszłości. Co nie zmienia faktu, że uważam swoją załogę za absolutną branżową czołówkę.

Bardzo dużym kosztem – zwłaszcza w ostatnim okresie – jest też finansowanie stoku samochodów, co wiąże się z problemem coraz większego zadłużania się firm dealerskich i ich niskiej płynności finansowej. Coraz głośniej słychać obawy dealerów, że jeden czy drugi bank może im nagle wypowiedzieć finansowanie – a to może oznaczać dla wielu firm wręcz zagrożenie egzystencji. Czy widzi pan takie ryzyko i w jaki sposób można je ograniczać? Część firm stara się mocniej dywersyfikować źródła swojego finansowania…

Nie wiem, czy współpraca z większą liczbą banków rozwiąże ten problem. Gdy kondycja firmy jest słaba albo w branży dzieje się nagle coś złego, to gdy jedna instytucja finansowa nie zgodzi się na dalsze finansowanie, bardzo prawdopodobne, że podobnie postąpi druga i trzecia. Oczywiście, nie powinno się współpracować tylko z jednym bankiem, ale ważniejsza jest bieżąca kontrola swoich finansów i poziomu zadłużenia. A co robić, gdy mleko już się rozleje i dealerowi przydarza się nieszczęście? Nie ma wówczas lepszego zabezpieczenia niż własny kapitał. Mój biznes funkcjonuje według następującego schematu: właścicielem obiektów dealerskich jest spółka jawna, która wynajmuje je spółkom operacyjnym Grupy Pietrzak. Zysk, który te spółki wypracowują, nie jest wypłacany właścicielom, lecz zostaje „w obrocie”. Metody są różne, ale uważam, że jeśli firma działa w branży od 20 lat i dłużej, to powinna już być w stanie wypracować sobie jakąś „finansową poduszkę bezpieczeństwa”.

Słusznie zauważył pan na początku, że sprzedaż nowych aut rośnie szósty rok z rzędu. Od 2012 r. ten rynek zwiększył się o ponad 90 proc. O ile w dziale sprzedaży poradzenie sobie z większą liczbą zakupów jest stosunkowo łatwe – zwłaszcza że osobiste wizyty klientów w salonach są wręcz rzadsze niż kiedyś – to już niemal dwukrotne zwiększenie przepustowości w serwisach może sprawiać spore problemy. Jak sobie z tym radzicie?

Bez inwestycji w infrastrukturę na pewno by się nie udało. Od zawsze staramy się reagować nawet nieco szybciej niż rynek. Jeśli tylko zauważamy pierwsze ostrzeżenia, że klient będzie musiał zbyt długo czekać albo że za pół roku czy rok nasza infrastruktura może uniemożliwiać nam zwiększanie przychodów – inwestujemy. Gdy obiekt w Jaworznie stawał się za ciasny, powiększyliśmy jego powierzchnię od razu o 100 proc., obecnie z tego samego względu modernizujemy i rozbudowujemy warsztat w Katowicach, a w Świętochłowicach – właśnie z myślą o rozbudowie – przymierzamy się do zakupu dodatkowej działki. Mówię tu tylko o Renault i Dacii, bo to nasze najbardziej wolumenowe marki. Inwestujemy właściwie cały czas. Dodatkowo nasza sieć dealerska jest bardzo dobrze skomunikowana i zlokalizowana na mapie Górnego Śląska. Dlatego nie jest dla klienta – albo dla nas – problemem przejechanie samochodem 15 czy 20 kilometrów z jednego serwisu do drugiego. Oczywiście, aby zarządzać kolejką w ten sposób, niezbędne było wcześniejsze zainwestowanie w call center i zaplecze IT – by wiedzieć, co dzieje się w każdym punkcie.

Który z działów stacji dealerskiej przynosi dzisiaj największy dochody, a który odstaje?

Może panów zaskoczę. Od wielu lat nie ma u mnie zdecydowanego lidera, jeśli chodzi o rentowność, ale też żaden z działów nie zarabia dużo słabiej niż reszta. Uważam, że to dobrze, bo sam spoglądam na zysk dealerstwa raczej całościowo, po zsumowaniu dochodów z różnych części firmy. Oczywiście dochód powinien przynosić każdy dział, natomiast trzeba pamiętać, że jeden nie istnieje bez drugiego. Jeśli nawet marże na sprzedaży aut są dzisiaj niższe niż parę lat temu – bo przecież tak jest – a serwis przynosi procentowo wyższą rentowność, to nie wolno zapominać o tym, że dział serwisu nie istniałby bez sprawnego działu sprzedaży, więc część swojej dochodowości zawdzięcza również sprzedawcom z salonu. Tak po prostu jest, nawet jeśli nie widać tego w sprawozdaniach finansowych. Dlatego nie oceniałbym rentowności salonu sprzedaży zupełnie w oderwaniu od przychodów z serwisu czy blacharni.

To, że każdy dział jest tak samo ważny, widać u was również w zarobkach załogi?

Uważam, że tak, oczywiście, jeśli obracamy się w ramach jednej marki, bo poziom wynagrodzenia pracownika dealerstwa, zwłaszcza w salonie sprzedaży, zależy również choćby od tego, czy reprezentuje on markę premium, wolumenową czy dostawczą. Natomiast generalnie wynagrodzenie dobrego mechanika, blacharza czy sprzedawcy jest u nas na zbliżonym poziomie. Myślę tu o średniej, bo wiadomo, że dla handlowca są miesiące lepsze i gorsze. Staramy się nie różnicować pensji w zależności od działu, zdecydowanie większe znaczenie mają umiejętności i staż pracy danej osoby. I co ważne – broni się to biznesowo.

Wspomniał pan, że ubiegły rok zamknęliście wynikiem ponad 5 tys. aut nowych. I to mimo tego, że „usamodzielnił się” wam jeden z subdealerów. To jaki cel na 2019?

Zgadza się, firma Keller z Gliwic została pełnoprawnym koncesjonerem Renault i Dacii, więc na starcie nasz wolumen uszczuplił się o kilkaset aut. Z tego powodu fakt, że rok do roku zwiększyliśmy naszą sprzedaż nowych samochodów do blisko 5,5 tys. szt., uważam za spory sukces. Jak zmieni się nasz stan posiadania w nadchodzących miesiącach? Na pewno otworzymy nową stację Ferrari w Warszawie, niedaleko Okęcia, jesteśmy też świeżo po otwarciu nowego salonu Ferrari i Maserati w Katowicach. Oba punkty z pewnością wzmocnią nas biznesowo, natomiast wiadomo, że nie są to marki, które będą napędzać wolumen. Dlatego chcielibyśmy w 2019 r. sprzedać więcej – i tak też zakładamy – ale bez szaleństw. Życzyłbym sobie, aby był to dla nas kolejny rok organicznego wzrostu. Wolumenowo i pod względem dochodu.

Myśli pan, że podobne założenia mogą się spełnić dla całego polskiego rynku?

Za słabo znam stan finansów innych firm, by stawiać tu sensowne prognozy. Jeśli chodzi o liczbę rejestracji aut, to – jak wspomniałem na początku – boję się, że o kolejny wzrost w skali rynku może być ciężko, a jeśli już, to będzie on symboliczny. Najważniejszy nie będzie jednak sam wolumen, ale właśnie kondycja budżetowa poszczególnych dealerstw. Jako podsumowanie powiem jedną rzecz: osobiście będę starał się w najbliższym czasie prowadzić ten biznes ostrożnie. Koszty prowadzenia dealerstwa są obecnie na takim poziomie, że naprawdę łatwo przeinwestować – w zakresie liczby zatrudnionych, modernizacji obiektów itd. I gdybym mógł coś poradzić dealerom, to chyba właśnie większą niż zazwyczaj dozę ostrożności.

BOGDAN PIETRZAK Współwłaściciel Grupy Pietrzak, w 2017 r. piętnastej pod względem sprzedaży nowych aut grupy dealerskiej w Polsce (z wolumenem ponad 5 tys.samochodów). Od ponad 25lat związany z koncernem Renault, obecnie posiada 5stacji dealerskich Renault i Dacii na Górnym Śląsku,a także salon innej francuskiej marki – Peugeota. Od kilku lat intensywnie rozwija również działalność dealerską w segmencie brandów luksusowych: Ferrari(wyłączny przedstawiciel na Polskę), Maserati i niszowej Alpine (wyłączność na 6krajów Europy Środkowej). Swego czasu pomysłodawca jednego z pierwszych na naszym rynku autorskich konsorcjów dealerskich (razem z firmą Keller).