Zdecyduje poziom marży

O plusach i minusach wieszczonego przez część branży przejścia z modelu dealerskiego na agencyjny – rozmawiamy z

Michałem Mazurem, dyrektorem generalnym firmy Germaz, dealerstwa Forda, Mitsubishi i Suzuki

Czy sprowadzenie dealerów do roli klasycznego franczyzobiorcy, opierającego swój biznes – przynajmniej w obszarze sprzedaży – na ustalonym z góry procencie od obrotu, to wciąż ciekawostka z obszaru „biznes fiction”, czy już realny scenariusz, który może się w najbliższych latach ziścić?

Uważam, że prawdopodobieństwo wystąpienia takiego scenariusza jest duże. Niektórzy producenci – jak Mercedes czy Volkswagen – dają już swoim sieciom pierwsze sygnały. Natomiast jeśli pytacie o to, kiedy – to odpowiedź jest bardzo trudna. Zmiany we współczesnym biznesie zachodzą naprawdę szybko, a do tego często niespodziewanie. Możemy zacząć działać w modelu agencyjnym choćby za 2 lata, ale nie zdziwię się też, jeżeli nie wydarzy się w tym względzie nic rewolucyjnego przez najbliższe 8 lat.

Myśli pan, że ewentualny model agencyjny dotyczyłby wyłącznie sprzedaży samochodów czy może objąłby całe dealerstwo – z serwisem, działem finansowania, ubezpieczeniami?

Trudno powiedzieć, natomiast samo wprowadzenie modelu byłoby najprostsze właśnie w dziale F&I. Tu elementem utrudniającym jest co prawda fakt, że dealerzy nie sprzedają wyłącznie produktów pochodzących od importerów, natomiast w markach, które rozwijają mocno na przykład finansowanie z wysoką wartością wykupu, zaczyna się to już zmieniać. Zwłaszcza, że coraz częściej importer oferuje specjalne warunki dla „swojego” finansowania czy ubezpieczenia, powiązanego ze sprzedażą aut. Jeśli rynek szedłby w tę stronę, to „outsourcing” obszaru F&I wydaje się dość prosty – oferta mogłaby być w miarę „sztywna”, zmieniałyby się jedynie parametry związane z okresem finansowania czy wartością końcową. Wówczas dealerowi pozostałoby w zasadzie zbieranie od klientów podpisów na umowach i odbieranie swojej prowizji. Nasza rola w całym procesie stałaby się mocno ograniczona.

Przy sprzedaży aut model wynagradzania poprzez procent od obrotu też wygląda na prosty. Zwłaszcza że od początku mamy tam jednego, a nie kilku „franczyzodawców”.

Tylko że przy sprzedaży mówimy jednak o dużo bardziej skomplikowanym produkcie. Mamy różne wersje wyposażenia, wersje silnikowe, nie wspominając o samochodach dostawczych, gdzie może dojść choćby kwestia zabudowy. Tu czynnik ludzki, wiedza handlowców oraz relacje, jakie są oni w stanie wypracować z klientem, mogą już zrobić różnicę. Są przecież rynki, gdzie dwóch dealerów tej samej marki uzyskuje skrajnie różne wolumeny. Ta przewaga konkretnego dealera zostałaby w modelu ajencyjnym bardzo mocno ograniczona.

Dlaczego przy sprzedaży agencyjnej rola relacji interpersonalnych aż tak by zmalała?

Brak wpływu na cenę deprecjonuje sprzedawcę w oczach klienta. Jeżeli kupujący miałby tego świadomość – a zazwyczaj by miał – to nawet fajne relacje, które utrzymywałby z handlowcem, schodzą na dalszy plan. Poza tym zakładam, że w modelu ajencyjnym stok dealera zostałby mocno ograniczony. Jeśli chodzi o koszty, to oczywiście dla nas spory plus, ale z punktu widzenia postrzegania dealera, to kolejny element, który odebrałby firmie istotny atut. Skuteczna polityka stokowa sprawia, że klient widzi danego dealera czy sprzedawcę jako sprawnego gracza, który „znajdzie” mu pożądany samochód nawet wtedy, gdy inni go nie mają. Jeśli mielibyśmy wyłącznie stok centralny, a dealer zajmowałby się głównie „wydawaniem”, to wybór tego czy innego „miejsca odbioru” stałby się sprawą drugorzędną.

Nie zakładam, żeby model agencyjny zupełnie eliminował bonus. Przecież nawet w najprostszych franczyzach, jak „Żabka”, do określonego poziomu obrotu stosuje się inną wielkość marży, a inną powyżej.„

Z tego co Pan mówi, wychodzi na to, że lepsi dealerzy na modelu agencyjnym stracą.

Z reguły, gdy następuje tego rodzaju „wyrównywanie szans”, to zyskują mniejsi. Polityka stokowa jest tu dobrym przykładem, bo dostępność określonych modeli w sytuacji, gdy brakuje ich u konkurencji, to zawsze konkretna biznesowa przewaga. Także marża na sprzedaży trudno dostępnych aut jest zdecydowanie wyższa. Dealer ma wówczas po prostu inną pozycję negocjacyjną. Sam robię wiele, aby „wygrywać” stokiem. Natomiast nie znaczy to absolutnie, że jestem przeciwko stokowi centralnemu! Bo przecież finansowanie samochodów kosztuje. Ostrożnie licząc, odsetki z finansowania stoku „zjadają” dealerowi 20 proc. marży na sprzedaży. Gdyby zdjąć te koszty z dealera, z mojego punktu widzenia byłaby to bez wątpienia ulga. Przy dobrej organizacji stoku centralnego dostępność aut nie musi też być wcale gorsza – wręcz przeciwnie. Widzę tylko jedną słabość naszych rozważań – takie rozwiązanie oznaczałoby większe koszty po stronie importera czy producenta. Trudno zakładać, że jakaś marka zaproponuje takie rozwiązanie, nie oczekując od nas niczego w zamian.

Koszt odsetek z finansowania stokowego to jedno. Druga rzecz to sam poziom zadłużenia dealera bądź „zamrożenia” gotówki, jaki się z tym wiąże. Powiedział pan, że stara się wygrywać z konkurencją dużym stokiem. Ile aut utrzymuje pan na placu?

We wszystkich markach – ponad 700. Przy średniej cenie samochodu na poziomie 80 tys. zł łatwo sobie policzyć, o jak dużych pieniądzach rozmawiamy. Dlatego tak jak wspomniałem – z chęcią przystałbym na stok centralny. Pytanie, na jakich warunkach, bo nie wierzę w to, że importerzy wzięliby te koszty na siebie, zostawiając nam marżę – albo inne koszty – na niezmienionym poziomie.

Zniesienie konieczności utrzymywania dealerskiego stoku przełożyłoby się zapewne na lepszy „rating” w oczach banków, czyli najważniejszych – po importerach – partnerach biznesowych dealera. Rozmowy z instytucjami finansowymi mogłyby być łatwiejsze…

Byłyby łatwiejsze, ale też o czym innym. Skoro nie mielibyśmy stoku, to nie musielibyśmy pozyskiwać finansowania na samochody. Zniknęłyby też pytania o średnią marżę, jaką generujemy na sprzedaży, bo ta byłaby znana z góry. Zostałoby więc przede wszystkim finansowanie inwestycji, ewentualnie jakiś kredyt obrotowy. Ale na pewno – gdyby dealer nie miał „zamrożonych” w towarze kilku czy kilkudziesięciu milionów złotych, to jego wskaźniki finansowe, zwłaszcza te związane z płynnością, będą na zdecydowanie wyższym poziomie.

Jakie inne koszty – poza stokiem – mogłyby „odpaść” dealerowi w modelu agencyjnym?

Te koszty marketingu, których istotną część ponosi aktualnie dealer – akcje promocyjne, dni otwarte, „wystawki” w salonie, lokalna reklama w radiu czy internecie. U mnie na przykład działa to w ten sposób, że określoną część zakładanej marży ze sprzedaży przeznaczamy na marketing. Procentowa marża byłaby w modelu agencyjnym zapewne niższa. W takiej sytuacji dość naturalne byłoby, że zmniejszamy również nakłady marketingowe, które mają nam pomóc ją wygenerować. Odwrotnie niż importer, bo skoro odpowiadałby on za sprzedaż w dużo większym stopniu, to powinien to uwzględnić w swoim budżecie na marketing.

Michał Mazur przyznaje, że powiedzenie klientowi, iż nie ma się na cenę auta żadnego wpływu, byłoby dla dealera wygodne. Ale tylko przy założeniu, że obowiązuje model idealny, do którego stosują się wszyscy

Wróćmy jeszcze do polityki cenowej. Dzisiaj, decydując o ostatecznej cenie samochodu, dealer może w określonej sytuacji zarobić więcej albo mniej. Stała cena, na którą dealer nie miałby wpływu, eliminuje taką możliwość, ale również zdecydowanie upraszcza rozliczenia na linii dealer – importer. Mając stałą marżę od sprzedaży, wiedzielibyście – i to już w chwili transakcji – ile na danym aucie zarobicie. To chyba lepsza opcja niż wielotygodniowe czekanie na korekty faktur, zwroty akcji promocyjnych czy bonusy?

Z punktu widzenia rozliczeń i „mrożenia” pieniędzy – na pewno. Zdecydowanie łatwiej policzyć wówczas rentowność. Tylko pytanie, ile wynosiłaby ta stała marża od sprzedaży. To przecież kluczowe, bo jeśli zostałaby ona ustawiona zbyt nisko, to mogłoby się okazać, że już na starcie wiem, że… stracę. I w dodatku nie bardzo mogę coś z tym zrobić. Niestety moje dotychczasowe pojedyncze doświadczenia ze sprzedażą określonych aut na stałej marży – czy ze sprzedażą, gdzie waga marży zmiennej była minimalna – pokazują, że dealer nie zarabia wówczas przesadnie dużo. Wiadomo, dotyczyło to głównie modeli, których sprzedaż marka mocno promowała, więc siłą rzeczy musiało się to odbijać na marży. Może gdyby wprowadzić stałą marżę jako model docelowy, obowiązujący dla całej gamy, wyglądałoby to inaczej? Może…

Skupmy się na samej cenie. Model, w którym klient – niezależnie od tego czy pojawi się w salonie we Wrocławiu, Opolu czy w Katowicach – uzyskiwałby od dealera jednakową cenę za auto, wydaje się dość wdzięczny. Wyobraża pan sobie salony bez targowania się?

Szczerze mówiąc – nie bardzo. Pewnie, że z naszego punktu widzenia powiedzenie klientowi, że nie mamy na cenę żadnego wpływu – i że jeśli chce o niej porozmawiać, to musi zwrócić się do Forda, Suzuki czy Mitsubishi – byłoby wygodne. Ale tylko przy założeniu, że obowiązuje model idealny, do którego stosują się wszyscy. Mam wątpliwości, jak wyglądałoby to w praktyce. Polski klient negocjuje warunki od zawsze. Nie sądzę, aby skończyło się to wraz z przejściem z modelu dealerskiego na ajencyjny. I teraz pytanie: czy jeśli dealerzy nie mogliby zmieniać cen, to czy nie „obeszliby” tego, na przykład dodając gratis ubezpieczenie, komplet opon, pakiet serwisowy albo inne rzeczy „okołosprzedażowe”. A wtedy model idealny już nie zadziała.

To może chociaż udałoby się wyeliminować pogoń za bonusem? To większość dealerów wzięłoby chyba z pocałowaniem ręki.

Tylko że ja nie zakładam, żeby model agencyjny zupełnie eliminował bonus. Przecież nawet w najprostszych franczyzach, jak „Żabka”, do określonego poziomu obrotu stosuje się inną wielkość marży, a inną powyżej. Zdarza się też, że różne marże obowiązują na różne kategorie produktów. Myślę, że w naszej branży mogłoby być podobnie, czyli na przykład jeden poziom marży na tańsze, gorzej skonfigurowane samochody, inny poziom na droższe. Nie wierzę też, że importer pozbawiłby się środka nacisku na dealera – by ten miał motywację do sprzedaży jak najwyższego wolumenu. A jak to zrobić, jeśli nie dywersyfikując marżę?

Pan co do zasady wolałby stałą marżę, uniezależnioną od wolumenu?

Od wolumenu – pewnie tak. Jeśli importer miałby już wprowadzić na przykład dwa czy trzy marżowe progi, wolałbym, aby zrobił to, bazując na obrocie dealera w pieniądzu, a nie na sztukach. Bo jeśli miałbym dostać taką samą prowizję za sprzedaż najtańszej Fiesty i za drogie auto dostawcze z zabudową, byłoby to trochę demotywujące. Dla mnie jako właściciela, ale też dla sprzedawcy – bo pierwsze auto można niekiedy sprzedać w dwie godziny, a nad drugą transakcją trzeba niekiedy pracować tygodniami. W pierwszym przypadku wystarczy jazda próbna i odpowiedni poziom obsługi, ponieważ klient dokonał wyboru, zanim wszedł do salonu, w drugim handlowiec musi przejść z klientem całą ścieżkę – od wyboru najlepszej wersji modelowej, rodzaju finansowania, pakietu serwisowego, aż po doradztwo przy wyborze odpowiedniej zabudowy i późniejszy nadzór nad realizacją. Jeśli więc rozpatrujemy marżę z perspektywy poszczególnych modeli czy poziomów cenowych – tu widziałbym raczej różny poziom marży.

Nie wystarczyłby fakt, że 5 proc. marży od Fiesty kosztującej 50 tys. zł to mniej niż 5 proc. od Transita za 150 tysięcy? Przy takim układzie system zostaje prosty, a na droższych samochodach dealer zarabiałby odpowiednio więcej.

Zgadza się, natomiast wysiłek i czas poświęcony przez handlowca na jakieś specyficzne auto mimo wszystko nie zostanie wówczas odpowiednio nagrodzony. Pamiętajmy, że aut dostawczych sprzedaje się jednak zdecydowanie mniej niż osobówek, więc „widełki” dotyczące marży musiałyby tam zostać ustawione odpowiednio wyżej. Choć oczywiście zdaję sobie sprawę, że nie można też przesadzić w drugą stronę, bo wtedy handlowcy mogliby podchodzić po macoszemu do sprzedaży najtańszych aut. O tę drugą sytuację specjalnie się jednak nie boję, bo importer wie przecież, że musi uzyskać – i utrzymać – konkretny udział w rynku. Czyli nie będzie mógł sobie pozwolić na to, żeby dealer, agent czy jego załoga stracili motywację do sprzedaży niedrogich, ale wolumenowych modeli.

Sztuki dalej będą musiały się zgadzać. Pytanie, na jakiej zasadzie – i czy w ogóle – byłyby wówczas ustalane plany dla dealerów. Bo skoro za stok i za cenę odpowiadałby importer, to możliwość kreowania sprzedaży przez dealera stałaby się minimalna.

To, że plany sprzedaży by zostały, jest dla mnie pewne. Powtórzę: importer będzie miał z tyłu głowy, że musi zrobić własny cel, a tego nie da się zrealizować bez rozdzielenia całej sprzedaży na poszczególne punkty. Natomiast sposób ustalania planów musiałby być faktycznie inny. W modelu agencyjnym trudno byłoby myśleć choćby o dealerskiej sprzedaży flotowej, a ta – jak wiadomo – ma obecnie w wolumenie największych dealerstw bardzo poważny udział. Pewnie oparto by się głównie na chłonności danego rynku, ale są przecież dealerstwa, które działają na małych rynkach, a sprzedają naprawdę dużo. Co z nimi?

Plan dla takich firm bazowałby zapewne również na ich wcześniejszej sprzedaży, ale tu też – jak w całym temacie – możemy sobie co najwyżej pogdybać. Na razie. Gdyby jednak – czysto hipotetycznie – miał pan dzisiaj jako dealer możliwość wyboru – zostawiłby pan sprzedaż na obecnych zasadach czy postawił na model agencyjny?

Podkreślę: absolutnie kluczowy i decydujący byłby tu poziom stałej marży, jaką mielibyśmy otrzymywać od sprzedawanych samochodów. Jeśli odjęto by dealerowi wydatki związane z finansowaniem aut, nie wprowadzając przy tym innych znaczących kosztów, a marżę ustawiono by na poziomie 5 czy 6 proc. – to biorę model agencyjny w ciemno. Jeżeli jednak zostawiono by nam 1,5 czy 2 proc. marży, to zaczynamy balansować na granicy. Bo wiadomo, że z tych 2 proc. największą część musimy przeznaczyć na załogę, część na marketing, standardy i inwestycje, część na media… Pytanie, ile w finalnym rozrachunku zostałoby dealerowi. Niestety na to też nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć, nie znając dokładnie zmienionej struktury kosztowej. Zbyt mało danych, zbyt wiele niewiadomych. Ale dobrze ustawiona marża mogłaby rozwiać zdecydowaną większość wątpliwości.


MICHAŁ MAZUR
Dyrektor generalny Domu Samochodowego Germaz, dealerstwa Forda, Mitsubishi i Suzuki z oddziałami we Wrocławiu i Zielonej Górze. Zarządzając firmą, zwraca szczególną uwagę na umiejętną politykę stokową oraz dywersyfikację centrów zysku (m.in. rozwój działu zabudów, sprzedaż aut specjalnych, autoryzacja Mustanga). W 2017 r. DS Germaz sprzedał ponad 2 tys. nowych samochodów (roczny wzrost o 8 proc.).

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
Zobacz również
Wywiad
Posprzedaż coraz ważniejsza
Redakcja
15/9/2020
Wywiad
Myślałem, że widziałem już wszystko
Redakcja
20/8/2020
Wywiad
Nie piszmy czarnych scenariuszy
Redakcja
10/8/2020
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.