Zostawiliśmy wynik, patrzymy na płynność

O zarządzaniu kwarantanną we własnym obiekcie, kryzysie, jakiego wcześniej nie znaliśmy, oraz działaniach mających pozwolić przejść firmie przez być może najtrudniejszy okres w jej historii – rozmawiamy z

Michałem Łuczakiem, prezesem Grupy Wróbel

Jako firma zderzyliście się z koronawirusem bardzo szybko – i to dosłownie, bo jeszcze w marcu zdiagnozowano Covid-19 u jednego z państwa pracowników. Równolegle z działaniami zabezpieczającymi biznesowe funkcjonowanie dealerstwa musieliście zatem podjąć być może trudniejsze wyzwanie: przejść przez „firmową kwarantannę” oraz zadbać o bezpieczeństwo i zdrowie całej załogi. Jak to wyglądało z pana perspektywy?

Pozytywny wynik testu dotyczył pracownika naszej siedziby głównej we Wrocławiu. Zarażenie u tej osoby wykryto ponad tydzień po tym, jak ostatni raz pojawiła się ona fizycznie w pracy (w międzyczasie wykonywała ona swoją pracę z domu). Zawiadomiliśmy sanepid, resztę pracowników, a następnie stworzyliśmy listę osób, z którymi mógł mieć kontakt zarażony. Szczęście w nieszczęściu, że chodziło o osobę z działu wsparcia, więc zagrożenie dotyczyło głównie jednego piętra budynku. Ostatecznie odesłaliśmy na pracę domową 65 osób. Żadna z nich nie zachorowała. Z uwagi na to, że potencjalny kontakt zarażonego mógł mieć miejsce już dość dawno, sanepid zezwolił wszystkim na powrót do pracy po kilku dniach. Dla pewności odczekaliśmy tydzień dłużej niż wymagały służby.


Czego obawialiście się podczas tego „crash testu” najbardziej?

Chyba zamknięcia całego obiektu, oczywiście poza sprawą zawsze najważniejszą, czyli ludzkim zdrowiem. Nasz wrocławski oddział przy ul. Granicznej jest dla firmy o tyle newralgiczny, że znajduje się w nim cała część wspólna grupy, czyli administracja, biuro obsługi, informatyka, księgowość, BDC itd. Gdyby ten obiekt musiał zostać zamknięty, mocno utrudniłoby to funkcjonowanie wszystkim pozostałym lokalizacjom. A nasza obawa była tym większa, że działo się to jeszcze w marcu, gdy niemal codziennie wprowadzano nowe obostrzenia rządowe, a w mediach mówiło
się o tym, że po wykryciu choćby pojedynczego przypadku koronawirusa mogą być wyłączane na dłużej nawet całe firmy.


Szukając pozytywów – jedno zarządzanie kryzysowe macie już przećwiczone. Czy obecnie [rozmowę autoryzowano 23 kwietnia – red.] wszystkie oddziały Grupy Wróbel są otwarte dla klientów? A jeśli tak, to jak wyglądają godziny otwarcia, organizacja pracy?

Zarówno nasze salony, jak i serwisy działają na jedną zmianę. We Wrocławiu pracujemy od 9.00 do 17.00, w pozostałych lokalizacjach od 8.00 do 16.00. Obserwujemy na bieżąco, co dzieje się na rynku – i w razie zwiększonego ruchu w warsztacie jesteśmy w stanie dość szybko wydłużyć godziny otwarcia na przykład części posprzedażnej.

Początkowo staraliśmy się bardziej odnosić do wyniku finansowego. Później jednak stwierdziliśmy: „zapominamy” o wyniku, oswajamy się ze stratą, a skupiamy na płynności.

Osoby mające możliwość pracy zdalnej – jak księgowość, dział kadr, dział prawny – funkcjonują w takim właśnie modelu bądź pracują w naszym obiekcie, ale „odseparowani” od reszty załogi. To chyba pierwszy raz w historii firmy, gdy księgowe wzięły ze sobą laptopy i zostały w domu na dłużej… Z oczywistych względów staramy się też, by poszczególne segmenty nie miały ze sobą bezpośredniego kontaktu. Bo nadal uważam, że zarażenie pracownika, który miałby styczność z innymi osobami z naszej załogi, to jedno z największych zagrożeń dla funkcjonowania firmy. I niestety, nie zniknie ono nawet wówczas, gdy szczyt epidemii będzie już za nami.


Zagrożeniem, z którym dealerzy – jak i cała gospodarka – zmagają się codziennie, jest też kryzys ekonomiczny wywołany epidemią koronawirusa. Od kilkunastu tygodni opisujemy „działania obronne”, które wdrażają firmy, aby przejść przez ten okres z jak najmniejszą stratą albo po prostu – przetrwać. Na czym koncentruje się pana grupa?

Trudno wskazać jedną czy dwie rzeczy. Początkowo staraliśmy się bardziej odnosić do wyniku finansowego. Później jednak stwierdziliśmy: „zapominamy” o wyniku, oswajamy się ze stratą, a skupiamy na płynności. Zrobiliśmy sobie prostą symulację: przy jakim poziomie spadku przychodów firma jest w stanie utrzymać się na powierzchni i zachować płynność. Patrząc na cały 2020 r., przyjęliśmy „czarny” scenariusz, że nasz przychód zmaleje o połowę. I do tego staramy się obecnie „dopasowywać” nasze należności i koszty.


To pytanie, co można zrobić z kosztami. Jakie kategorie najłatwiej ścinać?

Na pewno rzeczą, którą chcemy ruszać jako ostatnią, jest zatrudnienie, choć to największa stała pozycja kosztowa w firmie. Najszybciej – choćby z uwagi na brak możliwości sponsoringu, organizowania eventów, spotkań – ograniczyliśmy marketing. Główne pole do działania widzę jednak gdzie indziej: nie tyle w cięciu kosztów, co w odkładaniu określonych zobowiązań w czasie oraz zapewnieniu sobie dostępu do finansowania. Mam tu na myśli między innymi wykupy samochodów stokowych i buy-backi. Dlatego kluczowe było dla nas zachowanie się naszych banków, do których szybko zwróciliśmy się o przedłużenie podwyższonych linii obrotowych z I kwartału do końca półrocza. Wszystkie trzy współpracujące z nami banki się zgodziły, więc był to dla nas pierwszy oddech. Jeśli chodzi o buy-backi, to również, tam gdzie mogliśmy, odłożyliśmy ich realizację o kwartał. Nie chodziło nawet o to, że nie mielibyśmy środków na odkup – bardziej o problem ze sprzedażą pojazdów, które trafiłyby na nasz plac w czasie szczytu epidemii.

Michał Łuczak
Michał Łuczak podkreśla, że bardzo ważne dla płynności było zachowanie się banków. Firmie udało się przedłużyć podwyższone linie obrotowe z I kwartału do końca półrocza

Co jeszcze robimy? Oczywiście przeglądamy umowy z firmami zewnętrznymi i dostawcami. Tu też jest szansa na oszczędności, choć trzeba pamiętać, że umowy mają swoje terminy wypowiedzeń. Z nieco mniejszych kosztów wewnętrznych – wprowadziliśmy nowe zasady polityki zakupowej: mamy aplikację, która od określonej ceny zamówienia wymaga zgody odpowiedniego przełożonego. Aktualnie ten pułap został ustawiony nisko, bo już na poziomie… 6 zł, a ostateczną decyzję podejmuje jeden z członków zarządu.


A co z kredytami inwestycyjnymi?

To był kolejny ruch: prośba o zawieszenie na sześć miesięcy spłaty raty kapitałowej kredytów inwestycyjnych – tu też uzyskaliśmy odpowiedzi pozytywne. Kontynuując temat inwestycji – zrezygnowaliśmy z wszystkich projektów inwestycyjnych, które mieliśmy zaplanowane na ten rok. Zamierzamy także refinansować działkę, którą na początku roku kupiliśmy ze środków własnych.


Wracając do kosztów pracowniczych, o których już pan wspomniał: czy korzystacie dziś z jakiegoś państwowego programu wsparcia, który pokryłby część wynagrodzeń?

W maju, czerwcu i lipcu chcielibyśmy skorzystać z możliwości obniżenia – o 20 proc. – czasu pracy. Dlaczego dopiero od maja? Ze wsparcia można korzystać przez trzy miesiące, a pamiętajmy, że – w związku z pomocą importerów i odłożeniem płatności za samochody – w lipcu może nas czekać kumulacja wielu wydatków i terminów. Zależało nam więc, żeby objąć wsparciem właśnie ten miesiąc. Oczywiście, może zdarzyć się i tak, że rynek będzie podnosił się wolniej, a pomoc importera i banków zostanie przedłużona, ale prędzej czy później będzie się musiała skończyć. Poza tym, taki scenariusz zakładałby jeszcze zapewne głębszy kryzys…


Sugeruje pan, żeby dziś myśleć bardziej w perspektywie lipca, a nie maja?

Sądzę, że po pierwszym szoku, jakim było te kilka tygodni marca czy kwietnia, powinniśmy planować nasz biznes w dłuższym czasie, niestety uwzględniając realia związane z koronawirusem.

Nadal uważam, że zarażenie pracownika, który miałby styczność z innymi osobami z naszej załogi, to jedno z największych zagrożeń dla funkcjonowania firmy. I niestety, nie zniknie ono, gdy szczyt epidemii będzie już za nami.

Nie wierzę w to, że za miesiąc obudzimy się w świecie bez tego zagrożenia. Niestety, pod wieloma względami może być wówczas nawet trudniej niż teraz, gdy większość z nas otrzymała bonus za pierwszy kwartał, a wiele zobowiązań zostało przesuniętych. Ważne również, by było wtedy… kim odbudowywać przychody i stopniowo odrabiać straty. Dlatego tak dużą wagę przykładam do zatrzymania w firmie naszej kluczowej kadry. Choć nie wykluczam też, że trzeba ją będzie dostosować do nowych zasad pracy, metod sprzedaży, kontaktu z klientem.


Jak ogólnie kształtuje się teraz sprzedaż nowych samochodów w pana grupie?

Tu mamy dwa aspekty. Z jednej strony posiadamy jeszcze pewien zapas zamówień z przeszłości. Oczywiście część firm – bo zdecydowaną większość naszych klientów stanowią właśnie firmy i działalności gospodarcze – stara się odkładać wydania, natomiast spora część wydań odbywa się normalnie. Z drugiej strony, nowych zamówień jest obecnie bardzo mało: tu spadek
sięga ponad 90 proc. I znów wracamy do tego, o czym mówiłem: skutki słabego marca i kwietnia będziemy odczuwać mocno także w czerwcu i lipcu, gdy „stare” wydania się wyczerpią, a nowych nie będzie z uwagi na małą liczbę zamówień w poprzednich miesiącach. Plusem po stronie sprzedaży może być dla nas to, co dzieje się obecnie z naszą walutą, bo słaby złoty może sprawić, że auta będące dziś na naszych stokach powinny być atrakcyjne cenowo. Ta sama prawidłowość powinna zadziałać w przypadku naszych samochodów używanych.


A sprzedaż aut w internecie? Myśli pan, że wirus spowoduje jej szybszy rozwój?

W jakimś stopniu pewnie tak, natomiast nie podejrzewam, że stanie się to bardzo szybko albo że kanał online urośnie w przypadku nowych samochodów do tego podstawowego. W naszej grupie uruchomiliśmy w styczniu tego roku – a więc zupełnie niezależnie od wirusa – coś na wzór „internetowego BDC”, osobnej komórki do zdobywania leadów i sprzedaży samochodów w sieci. Efekty pracy tego działu pokazują, że wciąż jesteśmy na początku drogi: w marcu, gdy zaczęła się już w Polsce epidemia, wygenerował nam on 70 zapytań, z których udało się podpisać raptem trzy umowy. Krótko mówiąc: ten rynek nie działa tak, że gdy klienci zostają w domu z powodu kryzysu czy innego nieszczęścia, to za chwilę zaczną masowo kupować samochody przez internet. Dużo ważniejsza jest chęć zakupu, której obecnie ewidentnie brakuje. Owszem, ludzie oglądają samochody, ale trudno pozyskać z sieci nawet pojedyncze leady. Częściej słychać dziś w internecie o cesjach leasingu niż o zakupach.


Da się pan namówić na prognozę rozwoju sytuacji dla branży? Choćby do wakacji.

Nie wiem, czy ma to sens, bo wiele rzeczy nie zależy od nas. Co ekonomista, to inna opinia. Osobiście z dużą uwagą nasłuchuję rządowych komunikatów w zakresie znoszenia obostrzeń i uwalniania gospodarki. To może się okazać decydujące, bo każdy sygnał o „luzowaniu” ograniczeń powinien jednak nieco ośmielać klientów. Podobnie jak wcześniej każda decyzja o zamknięciu galerii handlowych, granic czy lasów powodowała, że następnego dnia od razu notowaliśmy w salonie mniejszą liczbę odwiedzin. Czekam zatem na sygnał i harmonogram wyjścia od władz, bo wówczas ludzie i firmy mogą zacząć przygotowywać się do działania, opracowywać plany naprawcze, myśleć o wznowieniach kontraktów… Gdy niewiele wiadomo, najprościej jest nic nie robić. Gdy pojawi się perspektywa powrotu do normalności – choćby za dwa, trzy czy cztery tygodnie – koło zacznie się napędzać. Natomiast czy to wystarczy do tego, żeby w miarę szybko wrócić do kondycji sprzed kryzysu – nie wiem. Na pewno nie liczę na to, że nagle, w któryś poniedziałek czy wtorek, pojedziemy do naszych firm wolni od przeszłości. Zakładam, że w najbliższych miesiącach będą momenty lepsze i gorsze, ale cień tego kryzysu może wisieć nad nami jeszcze długo po wygaszeniu epidemii.


MICHAŁ ŁUCZAK
Prezes Grupy Wróbel – wielooddziałowej struktury dealerskiej, posiadającej autoryzacje marek Mercedes-Benz i Mazda (ten drugi brand działa w ramach odrębnej spółki WTM Wróbel). Aktualnie grupa posiada oddziały we Wrocławiu, Opolu, Jeleniej Górze, Pietrzykowicach, Lubinie, Zielonej Górze, Częstochowie i Straszynie k. Gdańska. W 2019 r. dealer sprzedał 3 480 nowych aut, co pozwoliło mu zająć 34. miejsce na Liście TOP50.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
Zobacz również
Wywiad
Posprzedaż coraz ważniejsza
Redakcja
15/9/2020
Wywiad
Myślałem, że widziałem już wszystko
Redakcja
20/8/2020
Wywiad
Nie piszmy czarnych scenariuszy
Redakcja
10/8/2020
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.