Będąc tu i teraz, spoglądam w przyszłość

O swojej biznesowej drodze oraz długofalowej strategii grupy – opowiada

Mirosław Cichy, współwłaściciel Grupy Cichy-Zasada, Człowiek Roku Miesięcznika „Dealer”

Człowiek Roku to wyróżnienie nie tyle dla firmy, co dla osoby. Stąd nie może zabraknąć pytania o pana… zawodowy początek. Jak i kiedy trafił do motoryzacji Mirosław Cichy?

Mój debiut w branży datuję na listopad 1986 r. Otworzyłem wtedy w Pniewach, niedaleko Poznania, sklep motoryzacyjny z częściami. Zaraz potem dołączył do mnie wspólnik – Robert Krotoski. Od 1989 r. rozszerzyliśmy naszą działalność o import i sprzedaż samochodów używanych, a niedługo później także o odkup uszkodzonych aut z rynku krajowego. Ten fragment biznesu rozkręciliśmy na tyle, że w krótkim czasie mogliśmy się pochwalić największym w Polsce placem pojazdów powypadkowych. Kolejny krok to już wejście w biznes dealerski – pierwszą autoryzację marki Volkswagen, dla salonu i serwisu w Wysogotowie pod Poznaniem, pozyskaliśmy w 1993 r. Działaliśmy już wówczas pod szyldem Auto Handel Krotoski-Cichy.

Ta lokalizacja musiała być trafiona, bo do dziś mieści się tam siedziba pana grupy.

Tak, chociaż wspomniany salon znajdował się po drugiej stronie ulicy Skórzewskiej. Zresztą sam budynek… istnieje do dziś – funkcjonuje w nim, należący do nas, nieautoryzowany warsztat wszystkich marek.

Dużo nowych Volkswagenów sprzedaliście w ciągu pierwszego roku autoryzacji?

Musiałbym sięgnąć do archiwów bardzo głęboko. Kilkadziesiąt… Na pewno poniżej 50.

20 lat później, w 2014 r., zostaliście największą grupą dealerską w Polsce, zaś w 2019 r., czyli ostatnim „wspólnym” z poprzednim partnerem biznesowym, Grupa Krotoski-Cichy sprzedała ponad 24,7 tys. nowych aut. Droga na szczyt iście imponująca. Jednak to właśnie wtedy zdecydowaliście się panowie rozdzielić wasz biznes. Powstały Grupa Cichy oraz Grupa Krotoski. Jako główny powód takiej decyzji wskazywano „różne wizje rozwoju biznesu”. Powie pan, na czym polegały te różnice?

Po prostu uznaliśmy z moim byłym wspólnikiem, że czas pójść własnymi drogami. Nie ukrywam, że decyzja łatwa nie była, w końcu prowadziliśmy tę grupę razem – z sukcesami – przez ponad 30 lat. Najtrudniejsze było chyba właśnie podjęcie ostatecznej decyzji – że dzielimy firmę i zaczynamy pracować na własny rachunek i według własnego pomysłu. Ale też z pełnym poszanowaniem dla wszystkich lat i zdarzeń, które razem przeżyliśmy, a także dla tego wszystkiego co wspólnie zbudowaliśmy.

To może inaczej. Nie jest tajemnicą, że pana strategia była określana jako bardziej ekspansywna, nastawiona raczej na rozwój, a nie spokojną stabilizację. Czy pomysł zakupu firmy Rowiński- -Wajdemajer oraz połączenie z biznesem Sobiesława Zasady miał pan z tyłu głowy już w chwili dokonywania się podziału Grupy Krotoski-Cichy?

Nie miałem w głowie konkretnych firm ani transakcji. Natomiast przyznaję, że myślałem o wejściu na nowe rynki czy łączeniu sił z innymi dealerami. Od dawna jestem przekonany, że siła biznesu dealerskiego tkwi w konsolidacji rynku, że tylko duże, silne kapitałowo spółki mają szanse rozwoju i budowania wartości dodanej, także dla właścicieli. Po rozstaniu z Robertem rozpocząłem więc sondowanie różnych opcji. Efektem tego były dwa ruchy, o których pan wspomniał. Zaczęło się od spotkania z kolegami z Warszawy, w rezultacie którego na początku 2020 r. zakupiliśmy 100 proc. udziałów w spółce Rowiński-Wajdemajer. Z kolei w październiku weszło w życie połączenie kapitałowe Grupy Cichy z częścią Grupy Zasada, konkretnie ze spółką Auto Special. Od tej chwili możemy już mówić o Grupie Cichy-Zasada.

Ostatnie ruchy są więc konsekwencją pana filozofii prowadzenia firmy, która sprowadza się do tego, by cały czas patrzeć do przodu. Zresztą jeszcze w przeszłości przeprowadzili państwo wiele – innowacyjnych na tamte czasy – transakcji czy przejęć. Pamiętamy, jak w 2011 r. branżę obiegła wiadomość o bodaj pierwszej transakcji w ramach firm z TOP50, czyli o zakupie spółki Tadeusza Dudojcia, która prowadziła salony Volkswagena, Audi i Skody w kilku miastach na Pomorzu Zachodnim. Co więcej, zrobiliście to w modelu, w którym – zapewne głównie z uwagi na cenę transakcji – działalność operacyjną oddzielono początkowo od własności niektórych nieruchomości.

Wcześniej była jeszcze transakcja z łódzką firmą Idczak, w której nie nabyliśmy – jak działo się to wtedy zazwyczaj – 100 proc. udziałów, ale z którą weszliśmy w spółkę. A był to 2008 r., czyli czasy, gdy dealerskie konsorcja znajdowały się co najwyżej w fazie koncepcji. Ważnym etapem w rozwoju Grupy Krotoski-Cichy było też na pewno wejście na rynek warszawski: najpierw do Nadarzyna i Wolicy, a następnie – na Pragę. Choć tamte transakcje – z firmami Sobkol/Auto Unia oraz spółką Szewczyk – odbywały się już w bardziej „klasycznej” formule.

„Cieszę się, że mogę powierzyć zarządzanie operacyjne zawodowym menedżerom. Działam tak, odkąd mogę. Jeśli masz prezesa i zarząd, którym ufasz, możesz skupić się na strategii.„

Da się znaleźć wspólny mianownik wszystkich transakcji i fuzji, w których brał pan udział? Ciekawi nas na przykład, czy inicjatywa wychodziła z reguły z tej samej strony.

W zdecydowanej większości, by nie powiedzieć, że w każdym przypadku, propozycja wychodziła od kupującego. Ale wspólnych mianowników jest więcej. Prawie za każdym razem chodziło nam przede wszystkim o stacje dealerskie w dużej aglomeracji: Łódź, Szczecin, Warszawa, teraz doszedł Kraków. Jeśli pojawiały się mniejsze miasta, to głównie jako część przejmowanej spółki czy grupy, z którą podejmowaliśmy współpracę. Poza tym proszę zwrócić uwagę, że cały czas obracamy się w ramach koncernu Volkswagena. Działamy dziś w 16 lokalizacjach w 8 miastach, ale wszędzie tylko z Grupą Volkswagena.

Oczywiście odpowiadał pan również za budowę stacji dealerskich od zera, choćby w Poznaniu. Co jest trudniejsze: przejęcie całej firmy z załogą, czy budowa „od fundamentów”, ale też poukładanie sobie wszystkiego od początku po swojemu?

Obie opcje mają plusy i minusy. Wydaje mi się jednak, że wolę przejmować. Najważniejsi w firmie są ludzie. Jeśli kupuje się działającą już spółkę, odpada olbrzymi wysiłek związany z rekrutacją i skompletowaniem załogi. A w zdecydowanej większości naszych przejęć załoga, z którą podejmowaliśmy współpracę na miejscu, sprawdzała się. Mam w tym obszarze bardzo pozytywne doświadczenia.

To wróćmy jeszcze do tych ostatnich, strategicznych ruchów: zakup spółki Rowiński-Wajdemajer, połączenie Grupy Cichy i spółki Auto Special. To były trudne rozmowy?

Nie. Negocjacje z właścicielami firmy Rowiński-Wajdemajer, z którymi znamy się przecież od lat, nie były długie. Określiłbym je jako rzeczowe i konstruktywne. Bogdan Rowiński i Tadeusz Wajdemajer to bardzo uczciwi i rzetelni ludzie. Z kolei negocjacje z rodziną pana Sobiesława Zasady koncentrowały się na strategii i rozwoju wspólnego biznesu. Zarówno państwo Zasada, jak i ja nie jesteśmy już mocno zaangażowani w bieżące sprawy operacyjne naszych firm, od dawna posiadamy zarządy kontraktowe, dzięki czemu mogliśmy się skupić tylko na rzeczach strategicznych. Od początku byłem przekonany, że osiągniemy dobre porozumienie. Jest zresztą jeszcze jeden istotny aspekt tamtych rozmów: z rodziną Zasada mamy bardzo ważny wspólny mianownik – chcemy się rozsądnie rozwijać.

Czy to, co stało się w marcu, czyli czarny łabędź w postaci koronawirusa, nie zachwiał tym przekonaniem? Zdaniem wielu to nie jest najlepszy czas na ekspansję i inwestycje.

Wręcz przeciwnie, pandemia wzmocniła moją pewność, że tego rodzaju konsolidacyjne ruchy są niezbędne. Uważam, że duzi i silniejsi gracze – także finansowo – potrafią sobie radzić z kryzysem lepiej. Poza tym proszę pamiętać, że mówimy tu o połączeniu kapitałowym, a nie o zakupie spółki. To bardzo ważne, również z punktu widzenia budżetowego. Uważam, że po naszej fuzji obie strony są mocniejsze, niż były – zarówno część grupy wywodząca się z moich spółek, jak i ta związana ze stacjami Auto Special. Obie strony na tej decyzji wygrały.

Wspomniał pan o funkcjonowaniu w grupie zarządu kontraktowego. Wiemy, że są w branży różne szkoły, a część właścicieli, zwłaszcza wywodzących się z rodzinnych firm, niechętnie oddaje kompetencje decyzyjne niżej. Nie miał pan z tym nigdy problemu?

Na odwrót, bardzo się cieszę, że mogę powierzyć zarządzanie operacyjne zawodowym menedżerom. Nie ingeruję bezpośrednio nawet w kształt samej struktury zarządczej. Działam tak, odkąd mogę. Oczywiście decydujące znaczenie mają konkretni ludzie, ale jeśli ma się prezesa i zarząd, którym się ufa, można spokojnie wycofać się do rady nadzorczej i skupić na decyzjach strategicznych. To mi odpowiada. Zresztą przy naszej skali działania, z załogą liczącą ponad 1400 osób, zarządzanie typowo właścicielskie byłoby już chyba nierealne.

To dlatego realizując ekspansję na nowe rynki, zarazem wzmacniał pan zarząd?

Tak, to dość naturalne. Otwierając nowy rozdział w historii firmy, już po powstaniu Grupy Cichy, podstawową sprawą było dla mnie znalezienie prezesa, który zbuduje na nowo strukturę zarządzania – dopasowaną organizacyjnie do wyzwań i biznesowych celów, jakie sobie stawiam. Taką osobą jest dzisiaj Karol Obiegły, przez lata związany z centralą Volkswagena.

A jaka jest – nie wchodząc w szczegóły strukturalne – pana filozofia zarządzania tak dużą grupą? Jest pan zwolennikiem większej autonomii dla poszczególnych lokalizacji czy raczej orędownikiem wprowadzania zbliżonych standardów dla wszystkich?

Odpowiem w ten sposób. Szanujemy autonomię naszych lokalizacji, szczególnie że każda z tych stacji ma za sobą wartościową historię i potężne branżowe doświadczenie, a każdy z rynków lokalnych posiada swoją specyfikę. Dlatego chcemy dawać tyle niezależności, ile się da – choćby w zakresie budowy stoku, bo to „miejscowi” znają lepiej preferencje swoich klientów. Natomiast standardy identyfikacji, obsługi, wskaźniki płynnościowe – to powinno już być wspólne dla całej grupy. Czyli zgodnie z hasłem: myśl globalnie, działaj lokalnie.

Na koniec pomówmy chwilę o przyszłości. Gdybyśmy rozmawiali z kimś innym, to po tak dużych rzeczach, które zrealizował pan w ciągu niespełna roku, pytalibyśmy nie o kolejne inwestycje, a raczej o sposób na ugruntowanie obecnego stanu posiadania. Ale Mirosław Cichy przyzwyczaił już polską branżę dealerską do tego, że się nie zatrzymuje. Proszę więc powiedzieć, co dalej: jaką niespodziankę szykujecie dla rynku na 2021 rok?

To prawda, będąc tu i teraz, ciągle spoglądam w przyszłość. I jest coś w tym, że zawsze chciałoby się więcej. Mamy w planach nawet nie jeden, a kilka projektów. Natomiast trochę za wcześnie jeszcze na ich ujawnienie. Myślę, że to też jest naszą siłą – że potrafimy zachować ciszę. Wierzę, że będę jeszcze w stanie czymś pozytywnie zaskoczyć rynek. W każdym razie potencjał finansowy naszej grupy, zwłaszcza po połączeniu z Grupą Zasada, jest naprawdę wysoki. Z drugiej strony, firm, które chcą odejść z biznesu, także nie brakuje…

To może przynajmniej trochę nas pan naprowadzi – w stronę jakich miast czy autoryzacji najbardziej spoglądacie? Oczywiście bez podawania nazw ani firm.

Tu nic się nie zmienia: priorytet mają duże aglomeracje oraz Grupa Volkswagena.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Wywiad
Zmiana jest tuż, tuż
Redakcja
6/4/2021
Wywiad
Auta elektryczne? Nie ma prostych rozwiązań
Redakcja
24/2/2021
Wywiad
Widzę argumenty za wzrostem
Redakcja
23/12/2020
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.