W 2019 r. Mazda zarejestrowała w Polsce rekordową liczbę 15,5 tys. nowych aut. Kolejne lata okazały się już pod względem wolumenu zdecydowanie słabsze: 2020 r. – niecałe 5 tys. samochodów, 2021 i 2022 – około 7,3 tys. Patrząc na sprzedaż aut 5 lat wstecz, w 2019 r. 5-letni car park Mazdy był o ponad 20 proc. liczniejszy niż ten z roku 2022. Jak przekłada się to na wasze obroty i roboczogodziny osiągane w serwisie?
Tomasz Stępień: Mówiąc najogólniej – zupełnie inaczej niż w skali ogólnokrajowej. Stację Mazdy w Długołęce, czyli nasz główny i największy punkt, otworzyliśmy w 2018 r. W aglomeracji wrocławskiej działał wówczas tylko jeden dealer, więc siłą rzeczy kolejki do warsztatu i tzw. lead time były długie. Uruchomienie naszego dealerstwa miało w założeniu m.in. znacząco skrócić klientom czas oczekiwania na wizytę serwisową. W praktyce okazało się, że lojalność jest w Maździe na tyle wysoka, że migracje między punktami przebiegały wolniej niż zakładaliśmy i na dość ograniczoną skalę. A to oznaczało, że park serwisowy w Długołęce musieliśmy zbudować samodzielnie – bazując głównie na własnej sprzedaży.
Czyli w okresie hossy sprzedażowej Mazdy zaczynaliście w zasadzie od zera?
TS: Zgadza się, dlatego tąpnięcie w rejestracjach, które nastąpiło w kolejnych latach, nie dotknęło naszego warsztatu aż tak mocno – ono co najwyżej spowolniło tempo wzrostu car parku, bo, niezależnie od wolumenu sprzedaży marki, z każdym rokiem zwiększaliśmy zarówno liczbę zleceń, jak i roboczogodzin. Oczywiście, zdarzały się okresowe spadki, głównie w początkowym okresie Covidu, ale trend był jasny: serwis rozpędzał się z każdym sprzedanym autem. I de facto dopiero teraz doszliśmy do miejsca, w którym większość ASO Mazdy była w 2018 czy 2019 r. Wskaźniki ilościowe serwisu w Długołęce wyglądają dziś najlepiej od startu działalności.
Z tej perspektywy to w sumie dość logiczne, tym bardziej że wciąż macie przecież w swoim 5-letnim parku warsztatowym bardzo dobre wolumenowo „roczniki” 2018 i 2019.
TS: Tak, zwłaszcza że wcześniej samochody starsze niż 5 lat stanowiły u nas niewielki odsetek. Chcę tu natomiast mocno podkreślić, że dużą rolę w zwiększaniu potencjału naszego serwisu odegrały – i dalej odgrywają – samochody używane. Od początku wiele uwagi i energii poświęcaliśmy w Długołęce odkupom i pozyskiwaniu aut, zaś dobre wyniki sprzedaży ewidentnie przyczyniły się do szybszego tempa rozwoju potencjału naszego warsztatu. W 2022 r., czyli w okresie ograniczonej dostępności samochodów nowych, sprzedaż aut używanych w naszej spółce doszła do 60 proc. wolumenu sprzedażowego pojazdów nowych. Dzięki temu ograniczaliśmy negatywny wpływ niższej liczby rejestracji w sieci Mazdy. W bieżącym roku samochody z drugiej ręki stanowią u nas około 35 proc. sprzedaży „nówek”.
Mając z tyłu głowy te realia, przejdźmy do zarządzania serwisem mechanicznym. Zacznijmy od dbania o retencję – jak działa u was ten proces, kto go nadzoruje?
Tomasz Stępień: Na dziś główne wyzwanie w serwisie to dla nas znalezienie jakościowych rąk do pracy, a przy tym – utrzymanie marży i rentowności napraw.
Wojciech Ławrynowicz: Za umawianie wizyt klientów odpowiadają przede wszystkim asystentki serwisu, ale to oczywiście końcowy etap. Wcześniej biuro obsługi musi wiedzieć, do kogo i kiedy dzwonić. Tu możemy liczyć na narzędzia informatyczne dostarczane przez importera, które – na podstawie przebiegu pojazdu i wcześniejszych wizyt klienta – przypominają nam m.in. o przewidywanym terminie kolejnego przeglądu. „Przypomnienie” ma formę raportu online, w którym asystentka otrzymuje także szereg aktualnych informacji o pojeździe. Istotnym elementem budowania relacji z klientami jest też dla nas informacja zwrotna – chodzi o rezultat badania zadowolenia z jakości obsługi. W ankiecie klient ma możliwość dokonania oceny zarówno serwisu, jak i samej marki. Poziom NPS-u jest monitorowany na bieżąco: tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie. Zestawiamy tu ze sobą nie tylko różnice w ramach naszej grupy, ale także to, jak wypadamy na tle całej sieci. Na podobnej zasadzie porównujemy zresztą najważniejsze wskaźniki efektywności warsztatu: liczbę godzin sprzedawanych na zlecenie, udzielany rabat, średnią wartość dosprzedaży itd.
TS: Warto dodać, że skuteczność upsellingu raportujemy naprawdę szczegółowo. Wskaźniki dosprzedaży na zlecenie czy na przegląd są dzielone m.in. według konkretnych grup asortymentów i kategorii produktów. Stąd wiemy na przykład, do ilu procent zleceń sprzedaliśmy w danym miesiącu lub kwartale usługę wymiany klocków, tarcz albo dezynfekcji klimatyzacji. Wiemy też, jak wygląda to w rozbiciu na poszczególnych do radców, wraz z kwotową wartością ich dosprzedaży czy skalą udzielanego rabatu. A niezależnie od tego mierzymy tzw. wskaźniki zakupowe, które zestawiają liczbę przeglądów z zakupami części zamiennych czy akcesoriów od importera. To wszystko widzimy na bieżąco i – co bardzo ważne – możemy odnieść nasze rezultaty do średniej dla innych stacji serwisowych Mazdy.
No właśnie, to jak wypadacie na tle sieci pod względem lojalności klienta?
TS: To najpierw dwa słowa o tym, w jaki sposób Mazda mierzy lojalność. Otóż, klient wchodzi do naszego „mianownika” lojalności dopiero w momencie, gdy wykona u nas pierwszy przegląd. Czyli: jeśli ktoś kupi samochód w salonie w Długołęce, ale na pierwszy przegląd pojedzie do ASO w Łodzi, to wejdzie w bazę wyliczenia lojalności właśnie tej stacji serwisowej. Naturalnie, wraz z wiekiem auta coraz trudniej o powroty na kolejne przeglądy.
Jakie wyniki osiągacie w tym obszarze?
TS: W Długołęce i Opolu – powyżej 70 proc. co oznacza tyle, że więcej niż 7 na 10 aut, które wykonały przegląd okresowy w naszym ASO, wraca do tego samego serwisu na kolejny przegląd. W Lubinie rezultaty są nieznacznie gorsze. Z pro prostego powodu: nie mamy tam działu aut używanych, więc wszystkie pojazdy demo, zastępcze czy służbowe, zaliczając po drodze lubińskie ASO, trafiają z czasem do sprzedaży do innych oddziałów. A jeśli ktoś kupi samochód w Opolu, to nie będzie raczej jeździł do ASO do Lubina. Takie przypadki z miejsca obniżają nam procent lojalności, nawet jeśli klient serwisuje się w ASO naszej grupy.
WŁ: Dbanie o wskaźnik lojalności jest dla nas bardzo istotne także z finansowego punktu widzenia, ponieważ jest on ważnym celem jakościowym ocenianym w ujęciu rocznym. Dlatego w trosce o wysoką lojalność, szczególnie przy nieco starszych samochodach, trzeba uatrakcyjnić ofertę serwisu, głównie poprzez zastosowanie programów specjalnych. Dzięki takim działaniom możemy sprawić, że klienci zostają w naszych serwisach jeszcze dłużej.
Przejdźmy do tego, w jaki sposób zachęcacie do osiągania możliwie najlepszych liczb własną załogę: co decyduje o części zmiennej wynagrodzenia doradców serwisowych?
WŁ: Wynagrodzenie zmienne składa się z części ilościowej powiązanej bezpośrednio z uzyskaną marżą pierwszego stopnia, oraz jakościowej, uzależnionej od wskaźnika NPS oraz jakości pracy z systemem SkyVideo. Dodatkowo obowiązują programy wspierające dosprzedaż różnych grup asortymentowych, które są rozliczane w niezależny sposób.
Czym jest usługa SkyVideo?
WŁ: Umożliwia ona prezentację oferty usług serwisowych za pośrednictwem krótkich nagrań wideo, czyli mówiąc wprost: to przygotowywanie, najczęściej podczas przeglądu okresowego, filmu pokazującego stan techniczny pojazdu oraz ewentualne usterki czy prace do wykonania. Nagranie robi warsztat. Następnie klient otrzymuje SMS-em link do filmu, wraz z oceną stanu podzespołów pojazdu, rekomendacjami i wyceną potencjalnych prac. O tym, czy wykonać daną usługę, klient może zdecydować zdalnie, najczęściej robi to z poziomu telefonu. Nasi doradcy mają natomiast wyznaczone cele realizacji SkyVideo w stosunku do obsługiwanych przeglądów. O tej części premii decyduje więc przygotowanie „zgodnie ze sztuką” filmu i oferty.
A samo narzędzie? Pomaga sprzedawać?
TS: Zdecydowanie, bo mało rzeczy przemawia do klienta tak, jak rzeczywisty obraz. Tym bardziej, że system SkyVideo jest naprawdę dobrze przemyślany: importer zapewnił nam nowoczesne, intuicyjne narzędzia i oprogramowanie, a załoga serwisu chce z tego korzystać. U nas działa to tak, że mechanik przygotowuje samochód do filmu, a za samo nagranie, wycenę i kontakt z klientem odpowiada doradca. Filmy są kręcone według określonego formatu, a przy tym z fachowym omówieniem poszczególnych grup konstrukcyjnych auta. To sprawia, że klient lepiej rozumie potrzebę wykonania konkretnych prac, które często wiążą się także z jego bezpieczeństwem i komfortem.
Wróćmy jeszcze do prowizji za marżę. System zespołowy czy indywidualny?
TS: Powiedziałbym, że mieszany, bo bierzemy pod uwagę zarówno pracę grupową, jak i pojedynczych osób. Punktem wyjścia jest zawsze realizacja przez zespół założonego celu marży pierwszego poziomu. Jeśli załoga wykona określone cele, uruchamiany jest mechanizm premiowy. Poziom realizacji celu zespołu decyduje zatem o wskaźniku prowizyjnym, który każdy doradca ma przemnożony przez wypracowaną przez siebie marżę.
A ile wynosi u was średnia liczba roboczogodzin sprzedawanych na zlecenie?
WŁ: Zwykle mieścimy się w przedziale między 2,3 a 2,7 rbh.
To chyba wynik mocno powyżej średniej dla branży.
TS: Chcielibyśmy więcej, choć domyślam się, że średnia ogólnorynkowa jest pewnie niższa. Sporo daje nam bez wątpienia aktywna dosprzedaż, w tym elementy, o których rozmawialiśmy przed chwilą. Specyfiką naszej marki jest natomiast to, że Mazdy są bardzo mało awaryjne, dlatego zleceń związanych z naprawami mechanicznymi o większym zakresie, naprawą układów przeniesienia napędu czy zawieszenia mamy stosunkowo niewiele. Dominują u nas przeglądy i mniejsze naprawy eksploatacyjne – stąd taka rola umiejętnego upsellingu i sprzedaży akcesoriów. Choć tu z kolei nieco pracy odbiera serwisowi… salon – ze względu na oferowanie akcesoriów, kół czy opon już na etapie sprzedaży pojazdu, gdzie niewątpliwą zaletą jest możliwość sfinansowania tych produktów w racie leasingu, kredytu czy wynajmu. Generalnie trudno sprzedawać opony w ASO, przede wszystkim z uwagi na silną konkurencję cenową ze strony sklepów internetowych.
Na koniec porozmawiajmy jeszcze o zarządzaniu marżą i tzw. stawką efektywną za robociznę. Kto w serwisach WTM Wróbel jest obecnie „władny” udzielać rabatów?
TS: Doradcy mają swoje „widełki” – nieduże, maksymalnie do kilku procent. Nieco wyższe uprawnienia posiada szef serwisu, choć on korzysta z nich raczej w wyjątkowych przypadkach. Wyższe upusty pojawiają się głównie przy starszych samochodach. Warunki specjalne stosowane są w oparciu o programy, których celem jest utrzymanie lojalności, bo wraz z wiekiem samochodu mocno wzrasta wrażliwość klienta na koszt jego serwisowania.
Przełóżmy to na realną, w stosunku do oferty cennikowej, stawkę za usługę.
WŁ: Stawka efektywna, w przypadku zleceń zewnętrznych, przekracza u nas 90 proc.
A roboczogodziny wewnętrzne to u was istotny udział?
WŁ: W tym roku, z uwagi na kumulacje wydań aut zamówionych w ubiegłym roku, jest on zdecydowanie wyższy – roboczogodziny wewnętrzne stanowią dziś nawet 15 proc. całości. To też specyfika Mazdy, bo – mimo wszystko – nowe samochody tej marki wymagają poświęcenia im trochę czasu przed sprzedażą – mam na myśli, montaż różnego rodzaju zabezpieczeń, akcesoriów, multimediów. W poprzednich latach udział godzin wewnętrznych był dużo niższy – nie dochodził do 10 proc. To dla nas rodzaj wyzwania, bo przepustowość warsztatu ma niestety swoje ograniczenia.
Czyli wychodzi na to, że w grupie WTM Wróbel problem malejącego ruchu w serwisie na razie nie występuje. To może w drugą stronę – kłopotem stają się moce przerobowe?
Wojciech Ławrynowicz: Obserwujemy, że wraz z wiekiem samochodu mocno wzrasta wrażliwość klienta na koszt jego serwisowania.
TS: W obszarze obsługi posprzedażnej rzeczywiście prowadzimy regularne procesy rekrutacyjne, które mają zwiększyć naszą zdolność do generowania przychodu. I sądzę, że w najbliższych latach dużym wyzwaniem będzie dla nas właśnie znalezienie wystarczającej liczby dobrych fachowców, zwłaszcza wykwalifikowanych pracowników produkcyjnych, a także sprostanie oczekiwaniom płacowym i pozapłacowym załogi – tak obecnej, jak i nowej.
Czyli jednak: deficyt kadry technicznej i koszty pracownicze.
TS: Znowu, oceniam sytuację z perspektywy Mazdy i naszej grupy. A tu nie bez znaczenia – w kontekście ogólnorynkowych obaw o mniejszy ruch w warsztacie – jest to, że obecnie nie sprzedajemy w Maździe wielu aut elektrycznych – na tę chwilę mowa w zasadzie o jednym modelu. W konsekwencji jeszcze przez stosunkowo długi czas „elektryki” nie będą „ważyć” w naszym parku serwisowym szczególnie dużo. A to poniekąd odkłada w czasie gigantyczne wyzwanie pod tytułem „elektromobilność”. Z tego względu, faktycznie – jako większą trudność widzę na dzisiaj zapewnienie firmie w serwisach jakościowych rąk do pracy, a przy tym – utrzymanie marży oraz rentowności napraw. To ostatnie oczywiście w kontekście coraz bardziej wymagających kosztów pracowniczych.
TOMASZ STĘPIEŃ Prezes zarządu WTM Wróbel, spółki Grupy Wróbel związanej z Mazdą z lokalizacjami w Długołęce k. Wrocławia, Opolu oraz Lubinie. Pracuje w Grupie Wróbel od blisko 20 lat, zaczynał jako doradca serwisowy w oddziale w Opolu. W 2022 r. Mazda Grupa Wróbel sprzedała łącznie 560 nowych aut japońskiej marki oraz 340 samochodów używanych.
WOJCIECH ŁAWRYNOWICZ Dyrektor serwisu w grupie WTM Wróbel. Wcześniej przez wiele lat związany z wrocławską stacją Forda, firmą Pol-Motors, której lokalizację przejęła Grupa PGD (jako PGD Bardzka).
betka@miesiecznikdealer.pl
