Nadchodzi nowe rozdanie

Z „kanału”, Polmozbytu czy jeszcze inaczej? Jak trafił do motoryzacji Paweł Czeredys?

Totalnie przez przypadek. Na początku lat 2000. zajmowaliśmy się ze znajomymi – mocno upraszczając – kupowaniem firm w złej kondycji czy wręcz w stanie upadłości, a następnie ich restrukturyzacją oraz wspomaganiem operacyjnym. Jedną z takich firm był Polmozbyt Toruń, który znajdował się wtedy w na tyle złej sytuacji, że trzy salony tworzące tę organizację, aby sprzedać samochód, musiały najpierw „zrzucić się” razem na jego zakup. Pamiętam, że ówczesny szef rozwoju sieci Citroena powiedział nam, że doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że firma jest nie do uratowania, ale że prosi nas o pół roku – po to, by mógł na spokojnie znaleźć ewentualnego nowego dealera. Jak widać, poszło nam nie najgorzej, zostaliśmy na dłużej. W międzyczasie prezes Polmozbytu złożył rezygnację, a ja – chcąc nie chcąc – zająłem jego miejsce.

Czyli zaczęło się od Torunia i Citroena.

To były trzy stacje dealerskie – Toruń, Grudziądz i Włocławek. I jedna nieautoryzowana.

Co takiego zrobiliście, że uratowaliście biznes, w który za bardzo nikt nie wierzył?

Zaczęliśmy nim zarządzać, także pod kątem finansowym, co w tamtych czasach wcale nie było takie oczywiste. W każdym razie szybko okazało się, że nasze know-how z innych projektów sprawdza się w branży dealerskiej. Niezależna stacja z Włocławka, o której wspomniałem przed chwilą, stała się dealerstwem Fiata, a później zaczęliśmy dostawać od importerów kolejne propozycje, które często koncentrowały się wokół firm mających różnego rodzaju problemy – z reguły były to kłopoty organizacyjne, niewydolne procesy wewnętrzne czy niewykorzystywanie rzeczywistego potencjału spółki. Umieliśmy te rzeczy poukładać.

To kto był następny?

Konimpex Auto, czyli dealer Fiata z Konina, który rok w rok przynosił kilkaset tysięcy złotych straty. Właścicielem firmy był jeden z najbogatszych ludzi w Polsce, więc było go stać na to, żeby dokładać, ale w którymś momencie słusznie stwierdził, że to bez sensu. Dawny Konimpex to obecnie Automobile Torino, czyli największy dealer Fiata w Polsce.

A potem już poszło. Dochodziły kolejne marki – Peugeot, Suzuki, Hyundai, Mazda, Ford – a Grupa PTH wchodziła na nowe rynki: Lublin, Kielce, Poznań, Łódź, Rzeszów, Górny Śląsk…

No tak, działaliśmy dość sprawnie. Charakterystyczny był zwłaszcza przypadek przejęcia firmy Auto Forum, czyli dealera Citroena z Lublina. Tę transakcję odradzali nam w zasadzie wszyscy, łącznie z bankiem importera, który ostrzegał, że kupując tę stację, pogrążymy finansowo całą swoją grupę. Nie posłuchaliśmy. Z czasem, po restrukturyzacji i połączeniu z kilkoma innymi salonami, spółka Fix Forum Lider została największym w kraju dealerem Citroena.

Patrząc na waszą strategię rozwoju, łatwo dostrzec, że preferujecie kupowanie działających biznesów – i to już nie tylko tych z dużymi problemami, czego dowodem choćby zakup w 2018 r. warszawskich dealerstw Forda i Hondy należących do Summit Motors. Przejmowanie spółek jest łatwiejsze niż inwestowanie w nieruchomości?

Jeśli przejmujemy źle prowadzoną firmę, to wiemy, jak wyprowadzić ją na prostą. A kupując nieruchomość – nie ma autoryzacji, kadry pracowniczej, zaplecza technicznego.

Dla mnie tak, choć wiem, że większość przedstawicieli rynku uważa inaczej – ze względu na ryzyka, jakie wiążą się z nabyciem akcji czy udziałów „obcej” firmy. Z mojej perspektywy, mając odpowiednich ludzi, znających zasady dyscypliny finansowej, zarządzanie stacją dealerską jest stosunkowo proste. Nie jest to biznes przesadnie zyskowny, ale stabilny i wbrew pozorom dość przewidywalny. Przez te wszystkie lata kupiliśmy w zasadzie jedną nieruchomość – w Krakowie. I szczerze – nie była to rewelacyjna inwestycja. Generalnie zarówno akwizycja spółek, jak i kupowanie nieruchomości z infrastrukturą, muszą być oparte na zaufaniu między stronami. Jeśli mam wejść w strukturę udziałową z wykorzystaniem Grupy PTH, to muszę mieć pewność, że wszystkim zależy na tym samym, czyli robieniu biznesu automotive za pośrednictwem spółki, której możliwości nie są w pełni wykorzystane.

A budowanie obiektu od zera?

Też raz – salon Mazdy w Łodzi, w miejscu poprzedniego obiektu. Ale to głównie dlatego, że w tej lokalizacji nie było innego wyjścia. Poza tym nasza droga w Maździe musiała być nieco inna, bo tę sieć tworzyliśmy od początku. Natomiast niezależnie od tego jestem zwolennikiem możliwie daleko posuniętej profesjonalizacji. Nie zajmujmy się „budowlanką”, tylko biznesem automotive, bo to na nim się znamy i z niego mamy pieniądze. Moim zdaniem zakup firmy jest co do zasady najlepszą drogą rozwoju w naszej branży – oczywiście tam, gdzie się da. A szczególnie, gdy dysponuje się już rozwiniętą strukturą dealerską, bo wtedy wartością dodaną przejmowanej spółki jest możliwość korzystania z zaplecza całej grupy.

Osławione „trupy z szafy” nie wypadają?

Wypadają, ale umiemy sobie z nimi radzić. Po prostu potrafimy zarządzać dealerstwem. Jeśli przejmujemy źle prowadzoną firmę, to wiemy, co robić, żeby wyprowadzić biznes na prostą. Realizujemy swój model, znamy schematy. A kupując samą nieruchomość – nie mamy autoryzacji, certyfikowanej kadry pracowniczej oraz całego zaplecza technicznego. Na zorganizowanie tego wszystkiego potrzeba czasu. Nie lepiej działać i zarabiać? Nie zmienia to faktu, że niezbędne jest tutaj – przywołane już – zaufanie, szczególnie przy podmiotach o zróżnicowanej strukturze udziałowej, w której każdy chce czerpać zysk. Nadrzędnym celem jest dla mnie zawsze wyprowadzenie firmy na prostą, a skoro dealer działa na rynku 20 czy 30 lat, to nawet jeśli teraz ma kłopoty, należy mu pomóc i czerpać z jego rozpoznawalności.

Dziś Grupa PTH to kilka spółek i aż 12 marek samochodowych w 13 różnych miejscowościach. Jak wygląda struktura zarządcza tak rozbudowanej organizacji?

Nie jest przesadnie skomplikowana. W miarę możliwości staramy się grupować marki czy koncerny motoryzacyjne w osobnych spółkach. Oczywiście każda spółka ma swojego prezesa zarządu, który posiada szeroką autonomię decyzyjną – w tym sensie poszczególne firmy naszej grupy są od siebie mocno oddzielone, choć zdarza się, że ten sam prezes ma pod sobą więcej niż jedną spółkę. Oczywiście tam, gdzie to potrzebne, korzystamy z efektu skali, głównie przy negocjowaniu współpracy z instytucjami finansowymi czy ubezpieczycielami.

A pana rola? Przede wszystkim inwestor i wizjoner?

Operacyjnie żadną spółką dealerską już nie zarządzam. Co nie znaczy, że gdy ktoś spyta mnie o zdanie, to nie odpowiadam. Ale to już bardziej rola doradcza. Moje główne zadania to obecnie nadzór nad częścią importerską grupy oraz inwestycje. Choć żeby nie było – dołożenie kolejnej autoryzacji czy nowego salonu wychodzi zwykle od właściwego prezesa. Dopiero na kolejnym etapie spotykamy się w szerszym gronie i omawiamy zasadność konkretnej decyzji.

Są marki, w które nigdy pan by nie wszedł?

To nie tak – marka jest tu tak naprawdę kwestią wtórną. Dla mnie decydująca jest zawsze opłacalność biznesowa konkretnego projektu. A tę – zakładając, że mamy podstawowe dane – można precyzyjnie policzyć w arkuszu kalkulacyjnym. Jeśli rachunek się zgadza, wchodzę.

A sama lokalizacja? Są miejsca, choćby Dolny Śląsk, gdzie Grupy PTH wciąż nie ma.

To prawda, lokalizacja ma znaczenie, bo staramy się, aby nasze punkty nie były od siebie zbyt mocno oddalone. Z prozaicznego powodu – łatwiej zarządzać, jeśli w razie potrzeby da się w dane miejsce szybko i sprawnie dotrzeć. To, że nie mamy salonu we Wrocławiu czy Szczecinie, nie wynika więc z tego, że te lokalizacje oceniamy jako mało perspektywiczne, ale z mapy naszej sieci – gdybyśmy mieli się tam pojawić, to raczej nie z pojedynczą marką.

Powiedział pan chwilę wcześniej, że dziś odpowiada głównie za część importerską swojego biznesu. To przejdźmy do bodaj największego sukcesu Grupy PTH ostatnich lat, czyli stworzenia niemal od zera importerstwa i sieci SsangYonga. Co takiego zrobiliście, że wam – w przeciwieństwie do kilku poprzedników – chyba się udało.

Pomysł zostania importerem pojawił się w 2017 r., a podsunął mi go znajomy z jednego z banków samochodowych. Tyle że początkowo chodziło o markę chińską, SsangYonga zacząłem sondować w drugiej kolejności, gdy tamten temat zaczął się przedłużać. Podszedłem do tego na zasadzie „nie ma rzeczy niemożliwych”, bo wyzwanie było nie lada.

Szczególnie mając w pamięci zdecydowanie nieudane wejścia SsangYonga z przeszłości.

No właśnie, nie spotkałem dealera, który w poprzedniej sieci SsangYonga zarabiałby na autoryzacji pieniądze. A przecież nie prowadzimy salonu dla marki czy importera, tylko po to, żeby generował dochód. Już ten punkt zaczepienia pokazał nam, że aby ten projekt miał szansę powodzenia, będziemy musieli zmienić w nowej sieci naprawdę bardzo wiele. Ale punkt wyjścia był prosty: zapewnić dealerom dochodowość i traktować ich po partnersku. Wiem, że importerzy często o tym zapominają, ale dealerzy to podstawowi klienci marki – bez nich centrala sobie nie poradzi, więc należy się im szacunek i uczciwe podejście.

Naprawdę tylko tyle?

To wcale nie tak mało, ale tak jak powiedziałem – to był tylko punkt wyjścia. Za nim poszły konkretne ruchy, które miały spełnić podstawowe założenie: umożliwić dealerom zarabianie na swoim biznesie. Czyli: dostępność aut, dobry produkt finansujący, przyzwoita marża na sprzedaży, atrakcyjna marża zmienna, rozsądne cele i zasady bonusowania, wreszcie wsparcie marketingowe, którego wcześniej na poziomie centralnym właściwie nie było. I jeszcze jedna rzecz – trzeba mieć sprawdzonego, zaufanego partnera finansowego, bez którego funkcjonowanie żadnego importera nie jest możliwe, mowa tu w końcu o dziesiątkach, a niekiedy setkach milionów złotych kredytu. W moim przypadku było to ułatwione o tyle, że współpracuję z bankami importerskimi, z którymi na przestrzeni lat zbudowałem to zaufanie.

Oczywiście można by wymieniać dalej, ale wszystko sprowadzało się do podstawowej sprawy: chcieliśmy, żeby dealerzy dali nam uczciwą szansę. Na początku, gdy mówiliśmy o rocznej sprzedaży rzędu 1,4 tys. samochodów, spora część powątpiewała. Ale gdy zobaczyli, że dotrzymujemy ustaleń, a nasza sieć działa – większość z nich uwierzyła w ten projekt.

Obecna liczebność sieci, czyli 35 punktów sprzedaży, to już stan docelowy?

Tak, przed nami następny krok, czyli zadomowienie marki SsangYonga w Polsce.

Jakie cele macie zatem na kolejne lata? Punktem odniesienia będzie wolumen czy udział w rynku?

To ma być wypadkowa możliwości i dochodowości. Jeśli mamy sprzedać 20 proc. aut więcej, ale ma się to odbić negatywnie na finansach sieci, to mówię pass. A jako prywatny importer jestem w stanie przedstawić producentowi proste argumenty, które sprawią, że zaakceptuje on nasz punkt widzenia i – jeśli będzie taka potrzeba – nieco niższy wolumen w sztukach. Z mojego punktu widzenia duża część problemów firm dealerskich bierze się stąd, że pracownicy polskich central chcą być bardziej niemieccy od Niemców czy bardziej francuscy od Francuzów – i licząc na awans czy premię, windują plany ponad miarę. Nam to nie grozi.

Skoro daliście radę z SsangYongiem, wypadałoby pójść na polu importerskim za ciosem.

Pójdziemy, ale proszę o chwilę cierpliwości. Nie jest tajemnicą, że rozmawiamy o importerstwie – zresztą nie tylko my – z kilkoma chińskimi markami. W jednym przypadku jesteśmy już na etapie podpisywania umów z dealerami. Zakładam, że jeszcze w tym roku do Polski wejdą cztery chińskie brandy, w kolejnym co najmniej 10. Chcemy brać w tym udział.

Czternaście chińskich sieci do końca 2024 r.?

Rozmawiamy o importerstwie, zresztą nie tylko my, z kilkoma chińskimi markami. W jednym przypadku jesteśmy już na etapie podpisywania umów z dealerami.

Jeśli nie więcej. Prognozuję, że w 2024 r. chińskie firmy będą miały 4 proc. polskiego rynku nowych aut, w 2025 r. 10 proc., a w 2026 – 15. Spotkajmy się za trzy lata i zobaczmy, czy się sprawdziło. Pytanie zresztą, czy aby na pewno rozmawiamy o markach i koncernach z Chin…

To znaczy?

Odpowiem trochę na około. Kto jest największym udziałowcem Daimlera? Koncern Geely, ten sam, który jest właścicielem Volvo. Z kolei udziałowcem chińskiej grupy BAIC jest… Daimler. A BAIC wchodzi teraz do Europy. Czyli co – obserwujemy tutaj europejską ekspansję BAIC-a, czy może raczej ekspansję Geely, za pośrednictwem BAIC-a i Daimlera?

Prawda, niejednoznaczne. Co ma być głównym atutem graczy z Państwa Środka? Cena?

Właśnie nie tylko. Wiele chińskich marek i modeli może się już pochwalić parametrami technologicznymi nieosiągalnymi dla firm z Europy. Ale te samochody nie są tanie. Decydujące będzie w mojej ocenie znalezienie równowagi, czyli auta niezłego technologicznie oraz jakościowo, w przystępnej cenie. Niekoniecznie najniższej na rynku.

Chińskie samochody będą w lwiej części elektryczne?

Przez wiele lat nie wierzyłem w elektromobilność, ale teraz dochodzę do wniosku, że chyba nie ma od niej odwrotu. Po pierwsze, za kilka lat samochody na prąd będą w produkcji tańsze od tych z silnikiem spalinowym. Po drugie, technologia idzie tu bardzo do przodu – w Chinach już pojawiają się baterie o pojemności pozwalającej przejechać nawet tysiąc kilometrów, a niebawem może to być standard. Zostaje w zasadzie temat infrastruktury ładowania, natomiast to – mając odpowiednie pieniądze – da się załatwić w ciągu 4–5 lat. Nawet u nas.

Robi się gęsto. Chińska ofensywa, forsowana z każdej strony „elektrorewolucja”, a w tle niesprawdzony w boju model agencyjny. Gdzie odnajdą się w tym wszystkim dealerzy?

Jeśli chodzi o model agencyjny, to nie byłbym taki pewny. Z czysto finansowego powodu. Jako importer mogę coś o tym powiedzieć. Aby sprzedać 2 tysiące aut, centrala potrzebuje dostępu do kilkudziesięciu milionów złotych kapitału. A jak chce sprzedać nie 2, ale 20 tysięcy sztuk? Łatwo policzyć, że w grę wchodzi wtedy już kilkaset milionów złotych. I zapewne drugie tyle na zastąpienie dealerskiego stoku. W czasach, gdy koszt pieniądza był zerowy albo bliski zeru, mogło się to może spinać. Ale dzisiaj? Niespecjalnie. Dlatego sądzę, że system agencyjny przyjmie się – jeżeli w ogóle – głównie w najbogatszych markach.

Tylko po co?

To już zostawmy. Ale wracając do pytania o dealerów – uważam, że dla wielu firm sporą szansą są właśnie marki z Chin. Bo będą one potrzebowały ludzi, salonów, infrastruktury – czyli wszystkiego, co posiadają dealerzy. A dla branży to kilkadziesiąt autoryzacji ekstra. Z tym wiąże się zresztą konkretny projekt, który mam już w głowie. Rozmawialiśmy o modelu działania Grupy PTH. Nie ukrywam, że za chwilę będziemy w procesie głębokiej wewnętrznej restrukturyzacji. Ale nie chodzi tu tylko o konsolidację naszej grupy, a o dodatkową, nową formułę działalności, która może zainteresować także inne firmy – te największe, jak i małe, w tym stojące przed perspektywą funkcjonowania w sieci agencyjnej.

Brzmi trochę zagadkowo. Zaproponuje pan dealerom jakąś formę współpracy?

Prognozuję, że w 2024 r. chińskie firmy będą miały 4 proc. polskiego rynku nowych aut, w 2025 r. 10 proc., a w 2026 – 15. Spotkajmy się za trzy lata i sprawdźmy.

Obstawiam, że w ciągu najbliższych pięciu lat polski rynek zmieni się w sposób diametralny, a chińskie samochody będą u nas odpowiadać nawet za 100 tys. rejestracji rocznie. Pojedynczy prywatny importer, nawet silny, nie będzie potrafił udźwignąć tego finansowo. Nadchodzi nowe rozdanie, a polscy dealerzy mają szansę odgrywać w nim bardzo istotną rolę – na różnym poziomie dystrybucji. Do tego będzie potrzebna jednak forma współpracy, dzięki której staniemy się jako branża po prostu zdecydowanie silniejsi. Na razie ani słowa więcej.

**
PAWEŁ CZEREDYS

Twórca Grupy PTH, jednej z największych grup dealerskich na polskim rynku (12 marek, 14 miast i ponad 7,4 tys. nowych aut sprzedanych w 2022 r.). Od 2021 r. Grupa PTH działa również na rynku importerskim, budując z sukcesem sieć marki SsangYong (obecnie 35 punktów sprzedaży i ponad 1,7 tys. rejestracji w poprzednim roku). Sam Paweł Czeredys od lat należy do najbardziej aktywnych transakcyjnie rodzimych dealerów, a rozwój swojego biznesu opiera głównie na zakupach funkcjonujących (nie zawsze dobrze) przedsiębiorstw.