Podsumowując 2022 r., gdy branża zrealizowała blisko 20 zakupów firm, nieruchomości i wynajmów, pisaliśmy – w kontekście dealerskich transakcji – że wreszcie obrodziło. To co napisać teraz, gdy podobnych „deali” naliczyliśmy blisko 30…? Ale spytamy inaczej: co takiego dzieje się dziś na rynku, że między dealerami trwa rekordowy ruch w interesie?
Mirosław Cichy: Powodów jest kilka. Przede wszystkim w polskiej branży automotive rozpoczęło się na dobre zjawisko sukcesji biznesu. W latach 90. zaczynaliśmy jako 30-latkowie, dziś stoimy jako dealerzy przed dylematem, co dalej zrobić ze swoimi firmami. I jeśli ktoś nie ma godnego zaufania sukcesora, to zaczyna mieć problem. Rozwiązaniem może być oczywiście przekazanie zarządzania menedżerom kontraktowym, ale nie każdy ma możliwości finansowe, żeby prowadzić dealerstwo w ten sposób. Ciekawym wyjściem jest moim zdaniem podjęcie współpracy z silniejszym, czyli dopuszczenie do spółki inwestora z zewnątrz, zostawienie sobie części udziałów i funkcjonowanie w formie, nieco upraszczając, inwestora pasywnego. Tyle że na ten ruch dealerzy często nie są gotowi, także z psychologicznego punktu widzenia. Zbierając to wszystko razem: kłopot ze znalezieniem następcy, ograniczone fundusze i niechęć do wchodzenia z innymi w „konsorcja” czy fuzje, dochodzimy do punktu, w którym u wielu właścicieli dojrzewa myśl o sprzedaży biznesu.
Karol Obiegły: Działalność motoryzacyjna stała się w ostatnich latach dużo bardziej złożona – do sprzedaży nowych aut czy serwisu dochodzą m.in. profesjonalizacja działu pojazdów używanych, szereg aktywności w strefie online, rozbudowane działy F&I, BDC itd. Na znaczeniu zyskuje zarządzanie wskaźnikowe, szczegółowe raportowanie – na własne potrzeby, ale i dla centrali importerskiej. Do tego wszystkiego potrzeba ludzi, którzy to ułożą i będą kontrolować. O takich zdecydowanie łatwiej silnym wielomarkowym grupom. Dealer bez mocnego zaplecza staje przed wyborem: podjąć próbę „ucieczki do przodu” czy też może poszukać optymalnego dla siebie sposobu na wyjście z branży. Moment na tę drugą opcję jest stosunkowo niezły. Zwróćmy uwagę, że za branżą bardzo dobre finansowo lata. Jesteśmy na „górce”, więc jeśli ktoś chciałby sprzedać swoją firmę, to teraz może to zrobić korzystniej niż na przykład 5 czy 6 lat temu. Z kolei potencjalni kupujący, z podobnego powodu, mają wolne środki.
Czyli mamy obecnie splot wielu okoliczności, które sprzyjają przejęciom. A jaką rolę odgrywa w tym zjawisku importer? Dawniej mówiło się w branży, że centrale wolą sieć bardziej rozdrobnioną, z większą liczbą nieco słabszych graczy. Coś się tu zmieniło?
KO: Nie jestem przekonany, czy w przeszłości rzeczywiście tak było. Nie mam za to wątpliwości, że dziś importerowi łatwiej jest zarządzać siecią dealerską złożoną z dużych, silnych finansowo grup właścicielskich, najlepiej wieloobiektowych. Z prostego względu: marki muszą dbać o możliwie najlepsze parametry na lokalnych rynkach: pokrycie rejestracji, penetrację finansowań, ubezpieczeń, sprzedaży aut używanych. A takie liczby zapewniają im przede wszystkim mocni dealerzy – spełniający standardy, z profesjonalną kadrą zarządczą, zbudowaną renomą. Weźmy zresztą pod uwagę jeszcze jeden aspekt – wdrażane w niektórych markach modele agencyjne. Czy jeśli w nowym modelu importer przejmie odpowiedzialność za sporą część sprzedaży bezpośredniej, a więc weźmie na siebie nowe obowiązki, to będzie wolał mieć do czynienia z profesjonalnymi, dobrze przygotowanymi i sprawnymi partnerami, czy z rozproszoną siecią, która będzie wymagała większego zaangażowania po jego stronie?
Skoro mamy już za sobą przyczyny „boomu” transakcyjnego w branży, przejdźmy do tego, co i w jakim modelu najlepiej przejmować. Czy Grupa Cichy-Zasada preferuje którąś z form zakupu? Wolicie „wziąć” całą firmę, ZCP, a może wystarczy wam obiekt?
MC: Przećwiczyliśmy w zasadzie wszystko. I od razu odpowiem: nie ma jednego, zawsze najlepszego modelu przejęcia biznesu czy autoryzacji. Każdorazowo podchodzimy do tematu indywidualnie. W przypadku stacji Skody na Wawrze kupiliśmy nieruchomość, zamknięta w listopadzie poprzedniego roku transakcja z grupą Auto Wimar polegała na nabyciu 100 proc. udziałów w dwóch spółkach grupy, z kolei w Bielsku-Białej po prostu wynajęliśmy obiekt od firmy Inter-Welm i prowadzimy w nim autoryzację dealerską i serwisową Audi. Mówiąc wprost – rozważymy każdy rozsądny model, bo potrafimy zarządzać tym biznesem.
Mirosław Cichy: Od pierwszych rozmów z właścicielami grupy Auto Wimar do złożenia przez nas wniosku o zgodę na transakcję do UOKiK-u minęły blisko trzy lata.
KO: Ta ostatnia rzecz jest dla nas rozstrzygająca. Firma czy oddział, do którego wchodzimy, musi być zarządzana „po naszemu” – musi zostać wdrożona w naszą strukturę organizacyjno-zarządczą. Podam najświeższy przykład. W przywołanej już stacji Audi w Bielsku-Białej od chwili wejścia do obiektu z naszymi ludźmi potrzebowaliśmy dosłownie tygodnia, aby postawić wszystkie systemy, przeszkolić nową kadrę pracowniczą i zacząć działalność.
Tydzień?
KO: Od przywitania nowej załogi – a mowa tu o ponad 30 osobach – do otwarcia stacji dla klientów minęło dokładnie 7 dni. W tym czasie uruchomiliśmy infrastrukturę IT, wdrożyliśmy w obowiązki cały zespół, odbyliśmy szereg szkoleń stricte produktowych i obszarowych, zadbaliśmy o szkolenia BHP, a także zapoznaliśmy wszystkich ze strukturą GCZ, naszymi celami i modelem funkcjonowania. Nie dałoby się tego zrobić bez doświadczonych i zaangażowanych ludzi pracujących u nas na poziomie „centralnym”, zawsze gotowych do nowych wyzwań i wdrożeń. Dość powiedzieć, że do Bielska wysłaliśmy aż 20 osób, czyli, można powiedzieć, mały „desant”, którego zadaniem było właśnie uruchomienie w tydzień nowej lokalizacji, a zwłaszcza zadbanie o nowych ludzi i wprowadzenie ich do pracy.
A w jaki sposób oceniacie faktyczną „siłę” konkretnej stacji czy firmy? Oglądacie jej rezultaty z ostatnich lat, czy raczej szacujecie realny, być może nie do końca wykorzystywany, potencjał lokalizacji – uwzględniający markę, wielkość rynku itd.?
KO: Zawsze robimy jedno i drugie. Drobiazgowa analiza sprzedaży i kondycji dealerstwa, które nas interesuje, to oczywistość, ale każdorazowo, bazując na własnym potencjale i doświadczeniu, dokładamy do tego naszą autorską symulację czy prognozę rezultatów, które my, jako Grupa Cichy- -Zasada, bylibyśmy w stanie osiągnąć w danym miejscu. I dopiero wówczas zyskujemy obraz, który pozwala nam miarodajnie ocenić potencjalną transakcję.
MC: Jako ciekawostkę dodam, że nie zdarzyło się jeszcze, aby nasz potencjał w danym miejscu był niższy niż ten, który realizował poprzedni właściciel. To kolejny dowód na to, że wielooddziałowa, profesjonalnie zorganizowana grupa korzysta w tej branży z efektu skali.
W jakich obszarach świeżo przejętej stacji dealerskiej widać te korzyści najszybciej?
KO: Coś, co jest widoczne niemal z dnia na dzień, to koszt finansowania. Jako większy podmiot, realizujący wyższe obroty, otrzymujemy od banków po prostu lepsze parametry umów kredytowych. Na pozostałe rzeczy trzeba chwilę poczekać, bo najpierw musimy wdrożyć nowy oddział w naszą strukturę macierzową i narzędzia, ale efekty takiej synergii są nie mniej ważne – mam na myśli obszar sprzedaży flotowej, samochody używane, zarządzanie magazynami, BDC czy marketing.
MC: Z drugiej strony chcę podkreślić, że jeśli w firmie czy grupie dołączanej do naszej struktury są procesy, które działają inaczej, ale dobrze, to nie próbujemy zmieniać wszystkiego na siłę. Zdarzają się wręcz praktyki, które przenosimy na poziom całej grupy.
Możemy podać przykład?
KO: Wskazałbym na grupę Auto Wimar, którą przejmowaliśmy jako sprawnie działającą, profesjonalną organizację, z bardzo dobrym wizerunkiem wśród swoich klientów, partnerów biznesowych i generalnie – na rynku warszawskim. Zdając sobie z tego sprawę, a także chcąc uszanować kapitał, jaki przez lata wypracowała sobie ta grupa, postanowiliśmy w dużej mierze zostawić strukturę zarządczą zastaną na miejscu. O ile bowiem w Grupie Cichy-Zasada funkcjonujemy w poszczególnych regionach raczej w modelu szefów oddziałów, o tyle w grupie Auto Wimar „rządzili” dyrektor sprzedaży oraz dyrektor after sales. Model „auto wimarowy” działał natomiast na tyle dobrze – poza tym ludzie byli do niego dość mocno przyzwyczajeni – że zdecydowaliśmy się tego nie ruszać. W efekcie mamy w strukturze GCZ szefa sprzedaży oraz szefa posprzedaży odpowiedzialnych za wszystkie stacje Skody w Warszawie. Przed nami jeszcze znalezienie menedżera, który będzie odpowiadać w stolicy za całą markę.
Transakcja między GCZ a Auto Wimarem to zdecydowanie najgłośniejszy dealerski zakup minionego roku. Informacja o niej wypłynęła niemal rok temu w marcu, tuż przed Forum TOP100. Wcześniej nie pojawiła się choćby plotka. A domyślamy się, że chwilę te rozmowy trwały.
MC: Od pierwszych rozmów do pojawienia się informacji o złożeniu przez nas wniosku w sprawie koncentracji do UOKiK-u minęły blisko trzy lata. To, że wcześniej nikt w branży nic nie wiedział, pokazuje tylko, jak dojrzałe były to rozmowy i jak rzetelnych partnerów mieliśmy po drugiej strony. Pamiętajmy, ile działo się po drodze w Polsce i na świecie: druga fala pandemii, problemy z produkcją, wybuch wojny w Ukrainie. To wszystko powodowało, że niekiedy robiliśmy sobie w negocjacjach przerwę, ale nie było w tym żadnej nerwowości. Wiedzieliśmy, że tak złożonej transakcji nie przeprowadza się w miesiąc, a właściciele grupy Auto Wimar zachowywali się bardzo profesjonalnie od początku do końca.
Karol Obiegły: Nasze inwestycje greenfield to głównie tzw. open pointy
w markach premium, gdzie trudno byłoby dziś o ekspansję w formie przejęcia innej firmy.
Oficjalnie przejęliście dealerstwa grupy Auto Wimar, czyli de facto dwie oddzielne firmy, pod koniec listopada. Co dalej, będzie wewnętrzna konsolidacja, rebranding?
KO: Tak, ten proces już trwa i od października chcielibyśmy funkcjonować jako jedna spółka. Wtedy też wystartujemy z nowym brandingiem, co oczywiście poprzedzimy odpowiednią wizerunkową kampanią. Chcemy to zrobić mądrze, bo – tak jak powiedziałem – Auto Wimar to zdrowa, sprawnie funkcjonująca organizacja. Chcemy ją wnieść na jeszcze wyższy poziom i myślę, że mamy do tego właściwe narzędzia, ale absolutnie nie będziemy robić rewolucji czy odcinać się od dotychczasowego dorobku warszawskiej grupy.
Poza nabywaniem „gotowych” firm czy obiektów Grupa Cichy-Zasada także sporo buduje. Jakie są – w zestawieniu z przejęciami – plusy i minusy inwestycji greenfield?
KO: Zwróćmy uwagę, że są sieci, w których bardzo ciężko zrealizować zakup firmy. Weźmy choćby marki premium czy inne brandy będące dziś na topie – tam o chętnych do sprzedaży raczej dość trudno. Zdarzają się za to „open pointy”. Tak jak u nas, bo nasze inwestycje greenfieldowe to obecnie Audi w Wieliczce, Porsche w Szczecinie i Cupra w Warszawie, czyli marki premium albo brand dopiero budujący swoją pozycję, do tego w nieco innym, „store’owym”, modelu sieci. Czy dałoby się wejść do sieci dealerskiej Porsche poprzez przejęcie? Ciężka sprawa, więc w tym przypadku opłacało się nam budować salon od zera.
Czyli greenfield to bardziej opcja drugiego wyboru, kiedy nie ma kogo kupić?
MC: Nie ująłbym tego w ten sposób. Greenfieldy też mają swoje zalety. Cała „operacja” odbywa się wtedy dużo spokojniej, budujemy dealerstwo idealnie dopasowane do swoich potrzeb, nie musimy jednorazowo angażować aż tak dużego kapitału, działamy z czystą kartą. Podstawowy minus jest jeden: trwa to zwyczajnie dłużej, więc z reguły dłuższy jest też okres zwrotu. Od startu inwestycji greenfield do otwarcia dealerstwa i generowania obrotu mijają z reguły 2–3 lata. Gdy kogoś kupujemy, możemy zacząć zarabiać zdecydowanie szybciej. Natomiast przy przejęciach, a już zwłaszcza całej firmy, bardzo wiele zależy również od konkretnego rynku, od tego, w jakiej kondycji – finansowej, kadrowej – znajduje się kupowany dealer, ile środków trzeba będzie włożyć w oddział już po transakcji. Zmiennych nie brakuje. Dlatego staramy się zachować balans i mniej więcej połowę swoich inwestycji przeprowadzać w formie „budów”, a drugą połowę – poprzez nabywanie istniejących stacji.
Wszystkie trzy trwające greenfieldy zakończycie w tym roku?
MC: Taki jest plan. Cupra Studio w Warszawie chcielibyśmy otworzyć w lipcu, w sierpniu zainaugurujemy podkrakowskie Audi i szczecińskie Porsche. Jeszcze szybciej, bo dosłownie za kilka tygodni wystartujemy natomiast z naszą flagową blacharnią-lakiernią w aglomeracji warszawskiej – chodzi o duży zakład w Piasecznie na ponad 350 zleceń miesięcznie. Co do mniejszych budów, kończymy właśnie gruntowną modernizację Volkswagena w Koszalinie, a zaraz potem bierzemy się za tamtejszą Skodę.
KO: To inwestycje, które są absolutnie na finiszu. Natomiast z nowych rzeczy, które mogę zdradzić, na pierwszy plan wysuwa się dla nas „pełnoprawne” dealerstwo Audi we wschodniej części Warszawy. Pod tę budowę mamy już zabezpieczoną nieruchomość i prawie gotowy projekt. Z kolei w Koszalinie jeszcze w tym roku zainwestujemy w obiekt Audi Select :plus, czyli salon samochodów używanych z warsztatem mechanicznym.
Spróbujmy zakończyć prognozą. Ustaliliśmy, że dzisiejszy rynek ewidentnie sprzyja przejęciom i roszadom w sieciach. Rok 2023 ustanowi w tym zakresie następny rekord czy może jednak szczyt jest już za nami i konsolidatorzy nieco się uspokoją?
KO: Sądzę, że czeka nas jeszcze dużo interesujących i nieoczywistych ruchów. Nie podejmuję się oceny, czy transakcji w sztukach będzie w tym roku mniej czy więcej, ale uważam, że najciekawsze dopiero przed branżą i będzie się działo naprawdę sporo.
Czyli co, zmierzamy w stronę modelu holenderskiego, gdzie TOP100 posiada 95 proc. rynku nowych aut, a dealerzy z jedną lokalizacją stanowią biznesową ciekawostkę?
KO: Nie wiem, czy dojdziemy aż tak daleko, bo Holandia to jednak europejski ewenement. Natomiast nie mam wątpliwości, że konsolidacja będzie wciąż mocno postępować, zaś przewaga dużych grup – rosnąć. Kolejnym etapem scalania rynku może być większa liczba transakcji między dużymi graczami. Jeszcze parę lat temu zakup takiej firmy jak Auto Wimar byłby pewnie nie do przeprowadzenia. A teraz, kto wie, może pociągnie za sobą kolejne?
Czyli wracamy do przepowiedni Marka Koniecznego, choć sformułowanej akurat w kontekście przejęcia RRG Warszawa przez Holding 1: „to nie wyjątek, to początek”.
MC: Na polskim rynku funkcjonuje obecnie co najmniej kilkanaście dużych grup, które mają możliwości i pomysły, jak konsolidować i kupować. Nie będę ukrywać, że jesteśmy w tym gronie. Ale chcę podkreślić jedno: będziemy się rozwijać mądrze i rozsądnie, a nie za wszelką cenę, dla samych transakcji czy wolumenu. Do tej pory szliśmy do przodu wtedy, gdy byliśmy pewni, że nasza dotychczasowa organizacja działa bardzo dobrze. Wejścia w nowe punkty zawsze poprzedzały u nas inwestycje w rozwój swoich ludzi. I tak na pewno zostanie. Ale duzi będą kupować dalej. Tym bardziej, że mniejsi sami dojrzewają do transakcji sprzedaży.
MIROSŁAW CICHY
Współwłaściciel największej grupy dealerskiej w Polsce (ponad 18,5 tys. nowych aut sprzedanych w 2022 r.), w której pracuje obecnie ponad 1800 osób. W 2020 r., po rozstaniu z wieloletnim partnerem biznesowym Robertem Krotoskim, nabył firmę Rowiński-Wajdemajer, a następnie sfinalizował połączenie biznesowe z „volkswagenową” częścią biznesu Sobiesława Zasady. W poprzednim roku branżę zaskoczyła kolejna głośna transakcja dealera: nabycie dealerstw Skody należących do grupy Auto Wimar (poza tym GCZ wzbogaciła się o salon Audi w Bielsku- Białej). Człowiek Roku Miesięcznika „Dealer” 2020.
KAROL OBIEGŁY
Od 2020 r. prezes zarządu Grupy Cichy-Zasada, wcześniej przez ponad 20 lat związany z centralą importerską Volkswagen Group Polska. Pod jego wodzą GCZ umacnia się na pozycji lidera polskiego rynku i systematycznie zwiększa stan posiadania. W samym tylko 2022 r. grupa otworzyła dwa salony Cupry (Poznań, Szczecin), została właścicielem czterech dealerstw Auto Wimaru (Warszawa), a także weszła z Audi do Bielska-Białej. W najbliższych miesiącach firma planuje trzy duże otwarcia: stacji Cupry w Warszawie, Audi w Wieliczce i Porsche w Szczecinie. Sam Obiegły otrzymał w 2023 r. tytuł Menedżera Roku Miesięcznika „Dealer”.
betka@miesiecznikdealer.pl
