Nasze portfolio to efekt rynkowych okazji

Wobliczu wyzwań, z jakimi musi się mierzyć branża automotive – malejącej sprzedaży nowych aut, elektromobilności, modelu agencyjnego – dealerzy szukają dodatkowych źródeł przychodu i zysku. Drogi są tu zasadniczo dwie: zwiększanie obrotów w ramach swojej „corowej” działalności albo pójście szerzej, w pełną dywersyfikację biznesu. Pana grupa od lat realizuje tę drugą opcję. Od początku planowaliście taki model rozwoju?

Nie do końca. Jak panowie wiecie, Grupa Żagiel wywodzi się z branży pośrednictwa finansowego i przez pierwsze lata to właśnie ta działalność stanowiła dla nas zdecydowany priorytet. Na niej zbudowaliśmy siłę kapitałową, dzięki której mogliśmy myśleć o rozwoju czy dywersyfikacji. A czy poszerzając portfolio, szliśmy według zaplanowanego klucza? Też nie, większość naszych późniejszych aktywności to efekt okazji czy szans, które pojawiały się w danej chwili na konkretnym rynku. W ten sposób weszliśmy choćby w motoryzację, która – aż do ostatecznej sprzedaży części finansowej grupy w 2012 r. – funkcjonowała trochę w cieniu. Wystarczy spojrzeć na liczbę zatrudnionych: w szczytowym okresie w Żaglu S.A. pracowało ponad tysiąc osób, w salonach Skody, od której zaczynaliśmy – kilkadziesiąt. Choć dziś te dysproporcje byłyby już nieco mniejsze, bo spółki „samochodowe” trochę nam się rozrosły – doszła stacja Hondy, od dwóch lat jesteśmy obecni ze Skodą w Białymstoku. Zresztą obroty od początku były w motoryzacji dość duże, niestety marże już niekoniecznie.

No właśnie. Patrząc na wasze portfolio, w którym z jednej strony znajdziemy deweloperkę, hotele i dealerstwa, a z drugiej – szkoły, placówkę medyczną czy zajęcia sportowe, odnosi się wrażenie, że większość tych działalności mocno się od siebie różni. Na ile czerpiecie jako grupa z efektu synergii, a na ile – z oddzielnych centrów zysku?

Do każdej spółki podchodzimy odrębnie, bo nasze aktywności – jak słusznie panowie zauważyliście – nie są ze sobą związane. Naprawdę nie szliśmy według klucza. Oczywiście, są miejsca, gdzie jedna działalność „spotyka się” z drugą – gdy prowadziliśmy wspomniane usługi finansowe, to jedynym „słusznym” autem służbowym dla naszych przedstawicieli handlowych była siłą rzeczy Skoda. Ale to wyjątki. Co do zasady, prowadzenie szkoły, szpitala czy salonu samochodowego to po prostu inne biznesowe światy. Podsumowując ten wątek, rozwijaliśmy nasze działalności równolegle, wchodząc w te branże, które wydawały się nam w danym momencie atrakcyjne i perspektywiczne. Synergia, korzyści skali – nie to było decydujące. Czy to wada? Być może, ale dzięki takiemu podejściu jesteśmy obecni w niezależnych od siebie biznesach, co moim zdaniem wpływa pozytywnie na bezpieczeństwo grupy, bo gdy jedna branża przeżywa kryzys, pozostałe mogą z reguły dalej zarabiać. Inna sprawa, że od ponad dwóch lat przeżywamy niespotykane dotąd kryzysy, które dotykają niemal wszystkich. Najpierw uderzył w nas Covid, teraz odczuwamy konsekwencje wojny.

Wspomniał pan już dwukrotnie, że o wejściu w daną branżę decydowały jej atrakcyjność i odpowiedni „timing”. Proszę odnieść te kryteria do motoryzacji.

Ze Skodą współpracujemy od 1995 r., autoryzację Hondy pozyskaliśmy kilka lat później. Muszę przyznać, że „dealerka” nie wydawała nam się wówczas na tyle kusząca, żeby zainwestować w nią odważniej. Uznaliśmy na przykład, że było jeszcze za wcześnie, żeby związać się z którąś z marek premium. Z dzisiejszej perspektywy mógłbym to uznać za błąd, choć trzeba też pamiętać, że o wielomarkowość było wtedy dużo trudniej niż obecnie. No i jeszcze jedna rzecz – mocniejsze zaangażowanie się w motoryzację skutkowałoby koniecznością porzucenia części innych projektów, więc trudno powiedzieć jednoznacznie, czy bardziej zdecydowane postawienie na segment automotive byłoby słuszniejszą drogą.

Rozwijaliśmy nasze
działalności równolegle,
wchodząc w te branże, które
wydawały się nam
w danym momencie
atrakcyjne. Synergia, korzyści
skali – to nie było decydujące.

A która z „okazji” pchająca was do wejścia w nową branżę okazała się złudna?

Dość pechowo zaczęliśmy naszą obecność w branży medycznej. Dekadę temu mieliśmy na tę działalność konkretny pomysł i budowaliśmy szpital z myślą o obowiązującym wtedy publicznym systemie opieki zdrowotnej. Problem w tym, że już w trakcie realizowania inwestycji… system zmieniono, a konkretnie – zasady kontraktowania placówek medycznych przez NFZ. O ile wcześniej finansowanie służby zdrowia miało iść w stronę konkursów, gdzie jako główne kryterium widziano spełnianie, w możliwie najlepszej cenie, wymogów NFZ-u, tak po otworzeniu naszego szpitala konkursy w zasadzie przestano ogłaszać. I cóż z tego, że czuliśmy się mocni, zwłaszcza na tle infrastruktury ówczesnej polskiej służby zdrowia. W nowych realiach jako placówka nastawiona na kontrakty publiczne nie mielibyśmy szans.

Czyli obecny, komercyjny model działania waszego ośrodka medycznego to w dużym stopniu konsekwencja tamtej sytuacji? Tego, że biznes nie poszedł zgodnie z planem?

Zgadza się. Musieliśmy zareagować i postawić na komercjalizację usług. Sam biznesplan zdawał się sensowny, ale nie sprawdziłby się w nowym otoczeniu prawno-gospodarczym.

Spójrzmy jeszcze na Grupę Żagiel jako całość. Która z działalności daje dziś grupie najwyższą rentowność? I doprecyzujmy, gdzie na tej drabince znajdziemy motoryzację.

Zestawiając przychody z zyskiem, najlepiej wypada deweloperka, która – nawet mimo pandemii – ma swoje pięć minut. Branża automotive, ale już z wyraźną stratą, plasuje się na drugim miejscu. Natomiast przed Covidem bezpośrednio za deweloperką umiejscowiłbym nasze hotele, które przez lata generowały naprawdę niezły zysk, i to przy nieporównywalnie mniejszych niż motoryzacja obrotach. Idąc dalej, jesteśmy też bardzo zadowoleni z rezultatów biznesowych naszej działalności edukacyjnej, czyli prowadzonych na terenie Lublina prywatnej szkoły podstawowej oraz liceum, którą charakteryzują bodaj najniższe obroty w grupie, ale która również stała się dochodowa – i to mimo że przez pierwsze lata bliżej było jej pod względem zysku do projektu społecznego niż komercyjnego.

Pytanie, które mogą sobie zadawać dealerzy, brzmi: w jaki sposób pan jako właściciel czy inwestor jest w stanie prowadzić tak „dalekie” od siebie aktywności biznesowe? Od czego zacząć, gdy chce się wyjść poza motoryzację? Bo zakładamy, że podejmując decyzję o zainwestowaniu w sektor medyczny, nie był pan ekspertem od służby zdrowia.

Powiem więcej, nie jestem też przesadnym ekspertem od branży motoryzacyjnej, a na pewno nie takim, jak osoby prowadzące nasze spółki dealerskie od strony operacyjnej. I to pierwsza wskazówka – w każdym projekcie należy się oprzeć na ludziach, którzy znają dany temat lepiej od ciebie. Ale przestrzegam też przed myśleniem, że jak już znajdziemy ludzi od zarządzania, to reszta zrobi się sama – nie, to tylko jeden z etapów, choć oczywiście bardzo ważny. Natomiast zrozumienie przynajmniej podstawowych zasad działania, na których funkcjonuje dana branża, uważam za niezbędne. Ostatecznie to przecież właściciel wykłada na dany projekt środki i to on podejmuje największe ryzyko. Na początku musi być więc pomysł, potem słuchanie mądrzejszych od siebie, a na jeszcze kolejnym etapie – również krytyczna refleksja i ocena biznesplanu od strony inwestycyjnej. W każdym projekcie staramy się dążyć do tego, abyśmy byli dla naszych zarządzających realnym partnerem w dyskusji: potrafili zadać sensowne pytania, wyznaczyć realne cele, weryfikować je, czasem trochę ponarzekali…

Czyli spora autonomia i zaufanie, ale również kontrola.

Wolę to nazywać współpracą między zarządem grupy a zarządami spółek. Oczywiście, że patrzymy na wyniki finansowe, ale przede wszystkim pytamy i wspólnie wyznaczamy ścieżki. Posłużę się przykładem motoryzacji. Jesteśmy autoryzowanym dealerem Skody i Hondy, realizujemy usługi serwisowe, blacharskie itd. Ale wielu rzeczy, które robią inni dealerzy, wciąż nie mamy – nie prowadzimy wynajmu, myjni, można by wymieniać dalej. O tym, czym jeszcze warto się zająć w segmencie dealerskim, rozmawiamy regularnie właśnie z osobami zarządzającymi tą działką. Namacalnym efektem takich spotkań są aktualnie inwestycja w nową blacharnię-lakiernię czy kolejne nasze podejście do profesjonalnej sprzedaży samochodów używanych. To decyzje strategiczne, które podejmujemy wspólnie z zarządami, ale za szczegółową realizację odpowiadają już osoby wyznaczane w danej spółce.

Każdy filar biznesowy waszej grupy posiada odrębną podmiotowość prawną?

Tak, zdarza się też, że w ramach jednego rodzaju działalności – jak choćby w motoryzacji – funkcjonuje więcej niż jedna spółka. Ale to bardziej efekt zaszłości historycznych, w tym przypadku związanych głównie z oczekiwaniami central importerskich. Natomiast co do zasady każda nasza gałąź biznesowa działa w sposób odrębny pod względem formy prawnej. Uważam, że daje to większą przejrzystość i rzetelność oceny poszczególnych aktywności.

A co jako grupa macie – mniej lub bardziej – scentralizowane?

Zabrzmi to może nieco górnolotnie, ale przede wszystkim nasze wartości. Mówiąc precyzyjniej, chcemy, aby wszystkie nasze spółki były postrzegane na zewnątrz w podobny sposób, żeby miały wspólny charakter. Z twardych rzeczy – posiadamy służby analityczno-finansowe, które pracują na potrzeby całej grupy, oczywiście niezależnie od kadry zatrudnionej na szczeblu spółek. Mamy też częściowo wspólne zaplecze administracyjne, marketingowe i prawne, czyli zaplecze dla osób zarządzających, które nazywamy naszym centrum kompetencji. Nota bene fizycznie znajduje się ono na piętrze dealerstwa Skody, gdzie spotykają się ze sobą osoby z różnych spółek, na przykład księgowe przypisane do konkretnych działalności, by porozmawiać – zwykle pod „przewodnictwem” dyrektor finansowej grupy – o tym, co dzieje się aktualnie w przestrzeni podatkowej czy prawnej. Na podobnej zasadzie spotykają się także marketingowcy odpowiedzialni za dany „brand”. Z poziomu grupy zarządzamy też m.in. Pracowniczymi Planami Emerytalnymi całej kadry Żagla, niejako centralizując korzyści z tego programu na poziomie wszystkich zatrudnionych.

W „centrum kompetencji” odbywają się też zapewne spotkania na szczycie z udziałem zarządu Grupy Żagiel oraz zarządów spółek. Takie zebrania mają charakter cykliczny?

Tak, mają nawet swoją nazwę – MSKK, czyli miesięczne spotkania kadry kierowniczej. Zazwyczaj składają się one z części ogólnej, poświęconej wymianie wiedzy czy standardom wdrażanym na poziomie grupy, oraz części dotyczącej aktualnej sytuacji w poszczególnych działalnościach, gdzie kolejne zarządy referują na forum realizacje założonych wcześniej celów – w tym budżetowych, oraz bieżące wyzwania i problemy danej branży. Spotykamy się też oczywiście ad hoc, gdy dzieje się coś niestandardowego, a takich zdarzeń ostatnimi czasy nie brakowało. Znów przywołam pandemię, ale to przecież historia, która nie miała precedensu i w której wszystko było nowe, więc pomysły i rozwiązania z jednej spółki można było często wdrożyć w drugiej. I tu akurat profil działalności miał znaczenie drugorzędne.

Na bazie naszej rozmowy da się chyba postawić tezę, że nie ma czegoś takiego jak pozamotoryzacyjny biznes stworzony pod potrzeby dealera. Albo że są działalności, w których dealerzy samochodów z definicji raczej sobie nie poradzą. Zgadza się pan?

Co do zasady tak. Pozwólcie, że się powtórzę: nic nie zrobi się samo i bez osobistego zaangażowania nie uda się nawet najlepszy, najbardziej obiecujący projekt. Opcja „wkładamy pieniądze i niech się dzieje” zwykle nie zadziała. Mało tego, nawet przy dużym nakładzie pracy, czasu i pieniędzy każdy pomysł jest obarczony ryzykiem i zwyczajnie może się nie powieść. Pewnie mało kto o tym wie, ale w przeszłości zajmowaliśmy się też produkcją słodyczy. W teorii wszystko się zgadzało – mieliśmy niewielki zakład w Parczewie, popyt na towar niby był, ale biznes nie wypalił. Mało tego, już po jego sprzedaży nie poradził sobie z tą działką kolejny właściciel. Jak widać, porażki są wkalkulowane w działalność gospodarczą. Z drugiej strony – jesteśmy dumni z naszej działalności finansowej, którą co prawda sprzedaliśmy, ale po której ślad pozostał do dziś. Zresztą niejako „obok” pośrednictwa kredytowego stworzyliśmy wtedy sieć sklepów RTV/AGD i przygotowaliśmy w jej ramach podwaliny pod zakupy w internecie. A było to przed erą Media Marktu i RTV Euro AGD.

To na sam koniec: ma pan swój biznes marzenie, którego jeszcze nie zaczął?

Próbuję swoich sił, operacyjnie i trochę finansowo, w rozwoju szkoły lotniczej Aero Poznań. Sam latam, więc łączyłbym tu biznes z pasją, co zdaniem niektórych wzajemnie się wyklucza, ale z mojej perspektywy rzeczywiście byłoby to spełnienie marzeń. Dziś jestem klientem tej szkoły, uczniem, ale też instruktorem i uważam, że ma ona – podobnie jak całe lotnictwo cywilne w Polsce – potężny potencjał do wykorzystania. Na razie dzieje się to poza Grupą Żagiel, ale docelowo – kto wie… Inny obszar działalności, w której wciąż odczuwam niedosyt, to nasza aktywność dobroczynna realizowana m.in. w ramach Fundacji im. Leszka Podkańskiego, bo takich działań nigdy za wiele, zwłaszcza że większą satysfakcję daje nam osobiste i czynne angażowanie się w pomoc, a nie tylko pośredniczenie w zbieraniu i przekazywaniu pieniędzy. Tu chciałoby się dawać więcej i to też mój „biznes” marzenie.

SEBASTIAN PODKAŃSKI
Współwłaściciel Grupy Żagiel, obecnej na rynku od 1991 r. wielobranżowej grupy kapitałowej, która poza dealerstwami Skody i Hondy (w Lublinie i Białymstoku) posiada w portfolio m.in. działalność deweloperską, medyczną, hotelarską i edukacyjną. W przeszłości grupa znana przede wszystkim z pośrednictwa finansowego w sektorze RTV/AGD. Sam Podkański jest również założycielem Fundacji im. Leszka Podkańskiego wspierającej chore dzieci i uzdolnioną młodzież z ubogich rodzin. Prywatnie pasjonat lotnictwa i żeglarstwa.

Rozmawiali: Tomasz Betka, Michał Siedzieniewski