Polsce coraz bliżej do rynków zachodnich

O modelach rozwoju i ekspansji terytorialnej dealera, prognozach konsolidacyjnych, a także różnicach między Polską a rynkami zachodnimi

opowiadają prezes zarządu Emil Frey Polska Jiri Picek oraz Magdalena Marks, członek zarządu grupy

Zacznijmy od strategii rozwojowej grupy Emil Frey w Polsce. Od początku stawiacie, niekiedy równolegle, na różne kanały ekspansji terytorialnej i markowej. Zaczęliście blisko 20 lat temu od zakupu dealerstwa BMW, a konkretnie zorganizowanej części przedsiębiorstwa, przy ul. Czerniakowskiej w Warszawie. Później były zarówno inwestycje green field, czyli wasz kompleks dealerski w Jankach, zakupy ZCP, jak i nabycia samych nieruchomości – czego przykładem niedawno otworzony salon w Piasecznie, który wcześniej należał do firmy Auto-Żoliborz. Jakie są plusy i minusy każdej z tych form rozwoju biznesowego grupy dealerskiej – logistyczne, finansowe?

Jiri Picek: O konkretnych przykładach z dalszej przeszłości opowie lepiej Magdalena, ponieważ, w przeciwieństwie do mnie, uczestniczyła w każdej z tych transakcji. Chciałbym natomiast podkreślić jedną rzecz: forma inwestycji w daną lokalizację, obiekt czy firmę to dla nas kwestia wtórna. Do każdego przypadku podchodzimy indywidualnie i w zależności od oferty, którą mamy na stole – jej warunków finansowych, stanu obiektu, marki czy kondycji przedsiębiorstwa – decydujemy się na konkretny wariant zakupu bądź przejęcia. Słusznie panowie zauważyli: nie ograniczamy się do jednego modelu ani też żadnego nie odrzucamy.

Magdalena Marks: Po mniej więcej dwóch latach obecności na polskim rynku, wówczas jeszcze jako PGA Motors, stworzyliśmy spójną strategię rozwojową. Jej najważniejszym elementem było określenie, które marki i w jakich miastach nas interesują. Wszystkie nasze późniejsze ruchy transakcyjne to konsekwencja tej właśnie strategii: to, w jaki sposób uruchamialiśmy dealerstwo na danym rynku, musiało znaleźć odzwierciedlenie w biznesplanie. O konkretnej formie decydował zwrot z inwestycji. Czasem był to dłuższy proces. Przykładem może być Gdańsk, gdzie zarówno City Motors, czyli stacja Volkswagena, jak i oddział Bawarii Motors, związanej z BMW i MINI, powstawały dzięki nabyciu zorganizowanej części przedsiębiorstwa, ale najpierw funkcjonowały one w wynajmowanych obiektach, a dopiero później szukaliśmy pod te dealerstwa nowych lokalizacji na inwestycję typu green field. Już ta historia pokazuje zresztą niektóre zalety i ograniczenia każdej z form rozwoju: zakup ZCP pozwala na znacząco szybsze uruchomienie nowego punktu i „zagospodarowanie” załogi poprzedniego właściciela, ale z drugiej strony wiąże się niekiedy z ograniczeniami w zakresie infrastruktury, logistyki czy wielkości samego obiektu. I perspektywą późniejszej rozbudowy.

Podobnie przebiegała „adaptacja” Bawarii Motors w Katowicach?

MM: Zgadza się, najpierw ZCP i wynajęty obiekt, a później inwestycja w nową lokalizację. Ale już w przypadku MB Motors w Piasecznie nie było potrzeby „przeprowadzki”: tam również nabyliśmy ZCP, ale przejęty obiekt spełniał standardy na tyle, że – oczywiście po modernizacjach – funkcjonujemy w nim do dzisiaj. Nieco upraszczając, podobną historię przeszedł wspomniany na początku nasz pierwszy salon BMW przy ul. Czerniakowskiej. Jedynym przypadkiem, gdy nabyliśmy wyłącznie nieruchomość, jest z kolei salon Bawaria Motors w Piasecznie, w którym przed transakcją przez wiele lat funkcjonował dealer Opla.

Wróćmy do zalet i wad każdej z form. Co poza tempem i „gotową” załogą przemawia za zakupem ZCP? I czy nie boicie się, że już po transakcji wypadną jakieś „trupy z szafy”?

MM: Po to robimy szczegółowy audyt i due diligence, żeby post factum tego rodzaju przykrych niespodzianek nie było. Natomiast rzeczywiście, jest to jakieś ograniczenie, choć zdecydowanie częściej w temacie stanu samej nieruchomości – mam na myśli fakt, że niektóre rzeczy dotyczące obiektu, choćby sprawy związane z instalacją elektryczną, mediami, wychodzą na jaw dopiero w trakcie modernizacji. Da się jednak przez to przejść. A co do zalet ZCP, ułożona kadra jest rzeczywiście nie do przecenienia, nawet jeśli nie jest ona do końca „gotowa”, bo rotacje są zwykle nieuniknione. W każdym razie w obecnej sytuacji na rynku pracy stanowi to bardzo duże ułatwienie. Wiem, o czym mówię, ponieważ mamy za sobą świeży proces rekrutacyjny na potrzeby otwartego w zeszłym roku dealerstwa BMW w Piasecznie.

Mogę odnieść się także do kazusu Gdańska. Zakup ZCP był tam dla nas korzystniejszy także dlatego, że nie musieliśmy zaczynać pracy na nowym rynku z „czystą kartą”. Po transakcji dysponowaliśmy przecież nie tylko załogą dealerstwa, ale także istniejącą bazą klientów, którzy byli przyzwyczajeni do obecności w tym miejscu konkretnej marki. Dzięki temu już na starcie zyskaliśmy sporą rozpoznawalność, którą wypracował poprzedni dealer. W Piasecznie było inaczej: tamta lokalizacja nie kojarzyła się z BMW, uruchamialiśmy nowy punkt na mapie marki, więc o promocję i renomę nowego adresu musieliśmy dopiero zadbać.

Co interesujące, do tej pory, oczywiście wyłączając ogólnoeuropejską, gigantyczną transakcję zakupu PGA Motors, grupa Emil Frey nie kupowała w Polsce jednorazowo kilku lokalizacji czy spółek. To też strategia czy bardziej specyfika polskiego rynku?

JP: Z pewnością nie jest tak, że z definicji taką drogę wykluczamy. Akwizycja gotowego biznesu, a tym bardziej w większej skali, najczęściej ma miejsce wtedy, gdy strategiczne ukierunkowanie inwestora spotka się z aktualną rynkową ofertą oraz oczekiwaniami, zwłaszcza cenowymi, sprzedającego. Mówiąc prościej, to trochę czekanie na dobrą okazję, wyczucie momentu. I faktycznie, w Polsce takich okazji jak na razie wiele nie widzieliśmy.

Z czego to wynika? I czy to jedna z głównych różnic w uwarunkowaniach rozwojowych dla dużej grupy dealerskiej między naszym rynkiem a rynkami zachodnioeuropejskimi?

JP: Zgadzam się, w Polsce zwiększanie przez grupę dealerską liczby lokalizacji odbywa się inaczej niż w krajach zachodnich. Rzeczywiście znacznie częściej bazuje się u nas na pojedynczych zakupach ZCP czy nabyciu samych nieruchomości niż na „hurtowych” przejęciach kilku czy wręcz kilkunastu dealerstw naraz. Moim zdaniem to przede wszystkim kwestia wieku rynku i tego, że większość polskich biznesów dealerskich, czyli w większości rodzinnych firm, dopiero czeka prawdziwa, dogłębna wymiana pokoleniowa. A właśnie okres przekazywania przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu bądź menedżerom zewnętrznym to czas, w którym zmiany właścicielskie, przejęcia i konsolidacja branży następują najszybciej.

Sugeruje pan, że w najbliższym czasie będzie się działo w Polsce wiele ciekawych rzeczy?

JP: Nie mam wątpliwości, że polska branża dealerska będzie się zbliżać do Europy Zachodniej także pod względem modelu ekspansji firm – i że polscy czołowi dealerzy będą kupować częściej także gotowe biznesy, również między sobą, czyli w gronie firm należących do TOP50. Nie będę deklarował konkretnych dat, ale uważam, że nie jest to bardzo odległa perspektywa. A może ten proces już się zaczął? Spójrzmy choćby na niedawną transakcję między Holdingiem 1 a grupą RRG Warszawa. Uważam, że Polska, jeśli spojrzymy na inne rynki Europy Środkowej, jest stosunkowo najbliżej Zachodu, wystarczy spojrzeć na wskaźnik konsolidacji branży. Natomiast wejście do biznesu dealerskiego nowego pokolenia sprawi, że możliwości – realnych możliwości – nabycia czy sprzedaży dealerstw będzie zdecydowanie więcej. To, co obecnie działa w Polsce na niekorzyść transakcji, zwłaszcza z udziałem finansowania zewnętrznego, to oczywiście również stopy procentowe, sporo wyższe niż w strefie euro. No i jeszcze sprawa podstawowa: na ile zbiegają się oczekiwania sprzedającego i kupującego. To stąd użyłem wcześniej, w kontekście realizacji szans transakcyjnych, sformułowania „realne możliwości”. Bo zbyt wysokie ceny, szczególnie w relacji do potencjalnego zwrotu z zakupu dla przejmującego, z reguły uniemożliwiają porozumienie.

Skoro „zahaczyliśmy” o Europę Środkową, nie możemy nie skorzystać z obecności menedżera pochodzącego z Czech, i nie spytać: jak ma się rynek czeski do polskiego?

JP: Jako podstawową różnicę, przynajmniej na poziomie dealerskim, wskazałbym większe rozdrobnienie sieci. W Czechach nie ma tylu dużych grup dealerskich, jest jeszcze mniej inwestorów zagranicznych niż w Polsce, a jeszcze więcej biznesów stricte rodzinnych. Co za tym idzie, średnia sprzedaż aut na dealera czy salon jest zdecydowanie niższa w Polsce. To efekt przede wszystkim uwarunkowań terytorialnych i populacyjnych: Czechy to stosunkowo niewielki kraj, z małą liczbą naprawdę dużych aglomeracji, ale za to dość gęsto zaludniony.

Tyle że zmiany, które zachodzą na rynku dealerskim w ostatnich latach, nie promują raczej małych firm: wzrost kosztów biznesu, model agencyjny, coraz wyższe standardy importerskie. Czechy idą pod prąd, czy prawdziwa konsolidacja dopiero przed nimi?

JP: Konsolidacja będzie postępować, to naturalne. Sądzę jednak, że – choćby ze względu na regionalne uwarunkowania, o których wspomniałem, nie będzie ona tak silna jak w Polsce. Choć mają panowie rację – model agencyjny, ale też nadchodzące spowolnienie gospodarcze mogą tu sporo zmienić. Okres transformacji biznesowej, kryzysu – to zawsze czas „sprzyjający” z jednej strony wyjściom z biznesu, z drugiej – rozwojowi i ekspansji. Z tego samego powodu selekcja na silniejszych i słabszych będzie przyspieszać również w Polsce.

No właśnie, to weźmy na tapet tych najsilniejszych. W Polsce każda z obecnych u nas zagranicznych grup dealerskich ma na rynku mocną pozycję, ale też nie zdominowała go w taki sposób, jak zrobił to choćby Porsche Holding na Węgrzech. Zagraniczne grupy odpowiadają nad Wisłą za około 10 proc. sprzedaży nowych aut. Czyli raczej niewiele. I choć gdy PGA Motors czy Inchcape wchodziły do Polski, dominowały głosy typu: „teraz już pójdzie, giganci nas wykupią”, to nic takiego się nie stało. Jeszcze nie?

JP: Zagraniczni inwestorzy będą dalej rozwijać swoje biznesy w Polsce. Do jakiego stopnia, to już inne pytanie. Odpowiedź zależy od szeregu zmiennych, w tym od postawy i strategii największych polskich grup, które są silne i mają na tym rynku bardzo ugruntowaną pozycję. Uważam też, że na polskim rynku automotive pojawią się z czasem kolejne zagraniczne grupy, bo mamy przecież przykłady dużych firm dealerskich, choćby z Holandii, które funkcjonują już z powodzeniem w Europie Środkowej, ale nie w Polsce, a raczej – jeszcze nie.

MM: Ze względu na swój potencjał sprzedażowy Polska jest dla firm z zagranicy wciąż atrakcyjna, ale… ma także ograniczenia, których wcześniej nie było. Mam na myśli dwie rzeczy. Po pierwsze, koszty zatrudnienia, które niegdyś były dla inwestora z Niemiec czy Wielkiej Brytanii wielkim atutem, w ciągu ostatnich dekad zdecydowanie urosły. Druga rzecz to system podatkowy, który nie jest niestety zbyt przyjazny dla „obcego” kapitału. To sprawia, że koszt wejścia na polski rynek dealerski stał się dużo wyższy niż 8-10 lat temu. Poza tym, dziś decyzjom inwestycyjnym w naszym regionie nie sprzyja ani bliskość wojny, ani niestabilność polskiego prawodawstwa, zwłaszcza fiskalnego.

W takim razie może najlepszy z perspektywy zagranicznych grup moment na inwestowanie w Polsce już minął? Te grupy, które są, będę sukcesywnie – ale też „bez szaleństw” – rosnąć, ale miejsca dla kolejnych graczy, także z uwagi na wielkość sprzedaży nowych samochodów, specjalnie już nie będzie? Bo karty zostały rozdane?

JP: Tak bym tego nie określił. Polski rynek wciąż jest dla dużych grup dealerskich bardzo kuszący. A rozmiar rynku nie stanowi tu już żadnego problemu – Polska sprzedaje przecież więcej nowych aut niż Belgia czy Holandia. Do tego dochodzą wzrost siły nabywczej społeczeństwa, rozwój infrastruktury drogowej itd. Nie wierzę, że zagraniczni dealerzy tego nie analizują.

Ale czy wyobrażają sobie państwo sytuację, że jakiś zagraniczny gigant, dajmy na to Pendragon czy Arnold Clark, wchodzi do Polski naprawdę z przytupem, kupując z miejsca kilkadziesiąt stacji dealerskich albo grupę z TOP3 polskiego rynku automotive?

JP: Oczywiście, że sobie wyobrażam. Emil Frey, kupując w 2007 r. dealerstwa należące do PGA Motors, nabył jednorazowo ponad 250 stacji, z czego ponad 200 w samej Francji. Dlaczego więc inny duży gracz nie miałby kupić w Polsce na przykład 30 dealerstw? Potencjał finansowy do realizacji takich transakcji na pewno istnieje. Muszą zagrać przede wszystkim dwie rzeczy: zgodność ze strategią rozwoju i akceptowalna dla obu stron cena.

Jeśli chodzi o zalety nabycia ZCP, ułożona kadra jest nie do przecenienia. Nawet jeśli nie jest ona do końca „gotowa”, bo rotacje są zwykle nieuniknione.

MM: Od siebie mogę dodać, że gdy w 2004 r. wchodziliśmy do Polski, mieliśmy podobny plan, czyli zakup w ciągu roku około 20 dealerstw. Ostatecznie zweryfikowała go rzeczywistość i zdecydowaliśmy się na bardziej organiczną, stopniową ekspansję biznesu.

A jak wygląda plan grupy Emil Frey Polska na kolejne lata? Dziś, uwzględniając obiekty Emil Frey Retail, posiadacie 13 dealerskich lokalizacji skupionych w 6 aglomeracjach, a w waszym portfolio widnieje 8 marek. Gdzie widzicie się za następne 5 lat czy dekadę? Tak pod kątem markowego portfolio, jak i miast czy liczby lokalizacji.

JP: Przede wszystkim nie będziemy za wszelką cenę dążyć do tego, żeby być najwięksi. Mamy być najlepsi – pod względem sprawności biznesowej, obsługi klienta itd. – oraz możliwie najbardziej rentowni. Nie zamykamy się na żadne propozycje i ciekawe rozmowy. Natomiast, co dość naturalne, wśród naszych priorytetowych lokalizacji znajdują się duże miasta, w których jesteśmy już obecni, a także rozwój w ramach autoryzacji, które już posiadamy. Jeśli pojawi się fajna opcja nawiązania współpracy z kolejnym importerem i nie wpłynie to negatywnie na naszą dotychczasową działalność, chętnie rozważymy dostępne scenariusze. Ale w takiej właśnie kolejności: najpierw „rodzime” marki i aglomeracje, potem nowe rynki.

Pochwalą się państwo czymś jeszcze w tym roku?

JP: Oczy mamy otwarte cały czas. Na tę chwilę nic „gotowego” nie dostrzegam, co nie znaczy, że na horyzoncie nie ma interesujących perspektyw. Okazja czyni transakcję.

JIRI PICEK
Od dwóch lat prezes zarządu wielomarkowej i wieloobiektowej grupy Emil Frey Polska (z lokalizacjami w Gdańsku, Katowicach, Krakowie, Łodzi, Poznaniu i aglomeracji warszawskiej), która w 2022 r. zajęła 5. miejsce na dealerskiej Liście TOP50 (ze sprzedażą ponad 9,6 tys. nowych aut). W latach 2017–2021 pracował jako dyrektor zarządzający czeskiego oddziału grupy Emil Frey, a wcześniej reprezentował struktury czeskiego PSA.

MAGDALENA MARKS
Członek zarządu oraz dyrektor ds. rozwoju i wsparcia biznesu w firmie Emil Frey Polska. Z największą grupą dealerską w Europie związana od 2005 r., czyli niemal od początku jej obecności w Polsce (zakup stacji BMW przy ul. Czerniakowskiej w Warszawie). Od ponad 18 lat odpowiada m.in. za rozwój terytorialny grupy, inwestycje na polskim rynku oraz za szeroko pojęty back-office.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Wywiad
Auta używane to większe ryzyko
Redakcja
10/5/2024
Wywiad
Dalej w stronę premium
Redakcja
9/4/2024
Wywiad
Upselling? Proste rzeczy robią różnicę
Redakcja
3/4/2024
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.