Aktualności

Droga dla mniejszych

To nie jest biznes dla małych firm – taka opinia utwierdza się na polskim rynku dealerskim od co najmniej dekady. Smutna prawda czy krzywdzące uproszczenie?

Od konsolidacji nie ma ucieczki – to kolejna teza, z którą akurat polemizuje niewielu. Polskie TOP50 odpowiada obecnie za prawie połowę krajowych rejestracji nowych aut (49,9 proc.). Gdzie jest granica? Nie wiadomo, ale raczej daleko, biorąc pod uwagę choćby fakt, że w Holandii dziesięć największych grup dealerskich generuje aż 45 proc. sprzedaży całej branży.

Idźmy dalej. Pod koniec zeszłego roku działało w Polsce 612 firm dealerskich (nie licząc autoryzowanych serwisów), z których każda dysponowała średnio ponad dwiema lokalizacjami, zaś statystyczny „dealerski NIP” sprzedawał 720 aut. Czy w takich realiach, przy rosnących kosztach działalności i coraz wyższych standardach ze strony centrali, może się odnaleźć i utrzymać dealer z jedną marką sprzedający 100 czy 150 samochodów? A przecież gdyby spojrzeć na przytoczone dane nie z perspektywy NIP-ów, tylko grup kapitałowych, to wolumen sprzedaży i liczba salonów na dealera jeszcze by wzrosły (na początku tego roku 1338 stacji dealerskich z pełną autoryzacją należało do 449 właścicieli).

„TYŁ ZARABIA NA PRZÓD”

Odpowiedź nie jest zero-jedynkowa, choć co do zasady, oczywiście im mniejsza aglomeracja, tym dealerowi trudniej. – Uważam, że jeśli importerzy znacząco nie obniżą swoich wymagań względem mniejszych lokalizacji, to dealerstwa w miejscowościach do 50-60 tys. mieszkańców nie przetrwają najbliższych lat, nawet jako filie. W najlepszym razie staną się serwisami współpracującymi z głównym dealerem czy marką. Bez sprzedaży nowych aut, za to z niższym kosztami. Zresztą w Fordzie to już się dzieje – tego rodzaju punkt, Ford Quick Lane, funkcjonuje na przykład w Piotrkowie Trybunalskim – opowiada nam, prosząc o anonimowość, jeden z dealerów amerykańskiej marki.

Grzegorz Goebel:
Jeśli firma ma na
siebie pomysł oraz
reprezentuje markę,
która potrafi docenić
dealera, to znajdzie
dla siebie miejsce.

Innego zdania jest Grzegorz Goebel, właściciel firmy Continental ze Słupska, mającej w portfolio Kię, Citroena (choć już nie długo) oraz SsangYonga. – Jeśli firma ma na siebie fajny pomysł, a także jeśli reprezentuje markę, która potrafi docenić dealera, to znajdzie dla siebie miejsce nawet na niedużym rynku. Mnie pomaga choćby rzemieślnicze wykształcenie i wieloletnia współpraca z lokalnymi szkołami zawodowymi, dzięki czemu nie mieliśmy nigdy problemów z kadrą techniczną w naszym serwisie – ocenia dealer. To właśnie posprzedaż odgrywa w Continentalu decydującą rolę w generowaniu dochodu dla firmy. – Najwięcej zysku przynoszą nam od dawna serwis mechaniczny oraz blacharnia-lakiernia. Salon nowych aut wyraźnie mniej, więc, mówiąc kolokwialnie, jest dziś trochę tak, że „tył musi zarobić na przód”. Rentowność biznesu różni się także w zależności od autoryzacji, bo nie jest przecież tajemnicą, że Kia pozwala zarobić lepiej niż Citroen – przyznaje Goebel.

Firma Continental ze Słupska związana jest z Kią od lat 90. Końca dobiega obecnie za to
20-letnia współpraca dealera z Citroenem

Współpraca dealera ze Stellantisem dobiega zresztą końca. – By zapełnić powstającą „wyrwę”, rozmawialiśmy z różnymi markami. To, co nas ograniczało, to założenie, że nie możemy sobie pozwolić na kosztowne inwestycje w obiekty, które naszym zdaniem w tak małym mieście są po prostu nieuzasadnione. Ostatecznie udało się porozumieć z SsangYongiem, który wprowadzi się w miejsce Citroena. Tylko w takim układzie, czyli mając wolny obiekt i przy stosunkowo niedużych nakładach, dodatkowa autoryzacja miała dla nas sens. Gdybyśmy musieli budować dealerstwo od zera, to niezależnie od marki na pewno byśmy się na taki ruch nie zdecydowali. Za chwilę w Słupsku zostaną pojedyncze salony: poza nami – Fiata, Hondy, Hyundaia, Renault, Skody i Toyoty. O czymś to świadczy – przyznaje właściciel firmy Continental.

Sebastian Domeracki:
Rozpoznawalność
dealera w mieście
przekłada się z reguły
na chęć korzystania
z usług dodatkowych firmy.

Grzegorz Goebel podkreśla również, że specyfika funkcjonowania na niedużym rynku wymaga od właściciela dodatkowych aktywności, niezwiązanych bezpośrednio z dealerstwem. Za dobre posunięcie, także z racji położenia geograficznego firmy, uważa on m.in. uruchomienie stacji diagnostycznej z certyfikatem Dekry. – Jeżeli ktoś jedzie samochodem do Niemiec czy dalej na zachód i potrzebuje przeglądu z „naklejką” Euro 4 z logo Dekry, to ma nas pod ręką.

W zeszłym roku statystyczna
firma dealerska sprzedawała
720 aut. Czy w takich realiach
może się utrzymać dealer
z wolumenem 150 szt.?

Obecnie rozwijamy też działalność w zakresie sprzedaży aut używanych, w tym celu kupiliśmy niedawno trochę dodatkowego terenu przy głównej ulicy. Będziemy tam sprzedawać głównie auta „zostawione” przez naszych klientów, bo to najbardziej atrakcyjne i marżowe samochody – opowiada Goebel. Jak dodaje, sporo dobrego daje też firmie to, że ma ona w regionie opinię wartościowego pracodawcy. – W podobny sposób patrzą na nas klienci: mają do nas zaufanie, z większością z nich dobrze się znamy. Dlatego wierzę w to, że jesteśmy w stanie zrobić dużo dobrego także z naszą nową marką, bo choć SsangYong nie jest jeszcze bardzo rozpoznawalny w Polsce, to my jesteśmy nieźle rozpoznawalni w Słupsku, dzięki czemu dużo łatwiej nam będzie przekonać klienta do tego produktu – podsumowuje dealer.

ZNANI I LUBIANI

O tym, że lokalna renoma dealera odgrywa na mniejszych rynkach wręcz decydującą rolę, przekonuje także Sebastian Domeracki, partner w Interim Management Solution, dziś zarządzający stacją Skody w niedużej miejscowości w centralnej Polsce. – Taka rozpoznawalność przekłada się z reguły na chęć korzystania z usług dealerstwa w segmentach mniej lub bardziej powiązanych z autoryzacją, jak blacharnia-lakiernia, SKP czy sprzedaż części. Z kolei w serwisie takiego dealera klient czuje się bardzo dobrze: nie jest anonimowy, a z uwagi na to, że jego ASO obsługuje niewiele flot, to on jako klient detaliczny będzie tam zawsze najważniejszy – nie wypadnie z kolejki, nie zostanie potraktowany „po macoszemu”. W takiej atmosferze zdecydowanie łatwiej o lojalność i sprzedaż usług dodatkowych, choćby wymiany opon, myjni, autodetailingu – tłumaczy Domeracki.

Nie potwierdza on natomiast, że, jak choćby w przywołanym Słupsku, mały dealer zarabia najwięcej na części serwisowej. – Ale pamiętajmy, że ten rok jest pod względem podziału zysków wyjątkowy, bo mamy rekordowo wysoką rentowność sprzedaży nowych aut. Po raz pierwszy od bardzo dawna dealerzy mogą finalizować transakcje na pełnych marżach, dlatego najwięcej w dochodzie firmy waży obecnie właśnie sprzedaż, a serwis czy ogólnie posprzedaż pozostaje wyraźnie z tyłu. W kolejnych latach te proporcje będą bardziej zbliżone, choć niestety głównie kosztem mniej rentownej sprzedaży samochodów – przekonuje ekspert.

Podobnie widzi podział swojego zysku dealer z 60-tysięcznego miasta w zachodniej Polsce, który wolał pozostać anonimowy. – Najwięcej dochodu daje nam sprzedaż aut – nowych i używanych. Proporcje między zyskiem ze sprzedaży a zyskiem z serwisu, części zamiennych i blacharni-lakierni ustawiłbym na poziomie mniej więcej 65 do 35 proc. Trzeba mieć świadomość, że w obszarze posprzedaży mamy w mieście silną konkurencję w postaci serwisów niezależnych, więc nasi lokalni klienci nie zaakceptowaliby warszawskich czy poznańskich stawek za roboczogodzinę – opowiada nasz rozmówca, który również rozwija mocno działalności „okołodealerskie”, głównie SKP, kasację pojazdów, myjnię. W całym biznesie dealerstwo generuje mu około 55 proc. dochodu, pozostałe działalności – 45 proc.

A czy funkcjonując wyłącznie jako dealer, firma byłaby w stanie utrzymać dochodowość? – Trudno powiedzieć, zresztą podobnie jak w drugą stronę – nie wiem, czy SKP i kasacja byłyby rentowne, gdybyśmy nie mieli autoryzacji dealerskiej. Szyld marki samochodowej, już nawet nieważne jakiej, zdecydowanie podnosi prestiż działalności motoryzacyjnej, podobnie jak zaufanie ze strony klienta. Nasze aktywności dobrze się uzupełniają, jedna napędza drugą. Ale czy któraś z nich byłaby w stanie zarabiać samodzielnie? Byłoby to trudne – przyznaje.

NIE SAMYM ASO…

Różnice w prowadzeniu serwisu w dużym i małym mieście zauważa także Jacek Sowa, dyrektor zarządzający firmy Auto Styl, dealerstwa Forda z Torunia, Włocławka i Inowrocławia. – Specyfiką małego miasta jest to, że nie ma tam już nie tylko flot, ale nawet średnich firm mających po kilkanaście aut. To przekłada się na inne podejście do obsługi serwisowej. Firmy, oczywiście nie mówię tu o dużych flotach obsługiwanych przez CFM-y, są tu bardziej przewidywalne i systematyczne: jeśli trzeba wykonać naprawę za 2 tys. zł, to ją wykonują. Klient detaliczny częściej ogląda złotówkę z każdej strony – mówi Sowa. Co ciekawe, kupując nowy samochód, klient z Torunia czy Inowrocławia płaci dokładnie tyle samo i nie ma z tym problemu. Ale już przyjeżdżając do serwisu, klient inowrocławski z reguły będzie narzekał na cenę bardziej niż ten toruński. – Z czego się to bierze? Trudno powiedzieć, choć konkurencja małych, „przydomowych” warsztatów, działających na niższych kosztach i nieco innych regułach podatkowych, na pewno ma znaczenie. Na dzisiaj nie różnicujemy stawek rbh między lokalizacjami, choć nie ukrywam, że szefowie serwisów z Inowrocławia i Włocławka podnoszą ten temat na wewnętrznych spotkaniach – przyznaje szef dealerstwa Auto Styl.

Jacek Sowa:
Na dziś nie różnicujemy
stawek rbh między
lokalizacjami,
choć szefowie serwisów
z mniejszych miast
podnoszą ten temat.

Jak firma walczy o klientów „z dłuższym stażem”? – Wierzę, że kluczowa pozostaje jakość i transparentność naszych usług, natomiast niezależnie od tego proponujemy przy przeglądach importerską ofertę Ford Economy czy Ford Motorcraft Serwis, czyli specjalne ceny usług i części dla klientów z samochodami „4+”. Niezależny serwis wielomarkowy? Na razie tego nie robimy, wolimy dywersyfikować ofertę, choćby dotyczącą części, w ramach ASO – zaznacza Jacek Sowa.

Są jednak dealerzy, i to nie tylko ci najmniejsi, którzy dołożyli do portfolio warsztat sygnowany logo znanej sieci, ale niezwiązanej z żadnym producentem aut. – W naszym założeniu serwis Boscha miał zatrzymać przy dealerstwie tych klientów, którzy odchodzili po upływie okresu gwarancyjnego w Kii, Mitsubishi czy Subaru. I to założenie się sprawdziło – wydłużyliśmy średni okres serwisowania i obsługujemy więcej nieco starszych samochodów. Oczywiście głównym argumentem do pozostania u nas jest dla klienta niższa stawka rbh – ta różnica wynosi względem ASO około 30 proc.

Piotr Krasnodębski:
Serwis Boscha miał
zatrzymać przy nas
tych klientów, którzy
odchodzili zaraz po
upływie gwarancji.
I to się sprawdziło.

Na samej robociźnie zarabiamy więc mniej, ale to zawsze przychód, którego bez Boscha raczej by nie było. A do tego dochodzi jeszcze naprawdę przyzwoita rentowność ze sprzedaży części do usług serwisowych. Słowem, dodatkowi klienci i dodatkowe, niezłe pieniądze – analizuje Piotr Krasnodębski, współwłaściciel stołecznego dealerstwa Mitcar. Jego zdaniem, jeśli tylko dealer ma w serwisie trochę miejsca, dysponuje wolnymi mocami przerobowymi i chce wygenerować dodatkowy przychód bez przesadnie dużych nakładów finansowych, to jest to dla niego właściwa opcja. – Standardy też nie są bardzo uciążliwe. Mówimy przede wszystkim o zakupie wielomarkowego komputera diagnostycznego, obrandowaniu i opłacie franczyzowej. Narzędzia serwisowe, mechanicy – to wszystko jest w każdym ASO już wcześniej – uzupełnia Krasnodębski.

SŁABSI, ALE RENTOWNI?

Co jeszcze, poza rozszerzeniem biznesu o motoryzacyjne usługi dodatkowe czy niezależny serwis wielomarkowy, mogą zrobić mniejsi dealerzy? Sebastian Domeracki przekonuje, że największe rezerwy tkwią w takich firmach w modelu zarządzania. Jego zdaniem w tym zakresie paradoksalnie powinny one… naśladować największych. – Chodzi o wprowadzenie zarządzania wskaźnikowego, profesjonalne budżetowanie, dostosowanie do współczesnych realiów systemu wynagrodzeń, IT itd. Bardzo często oznacza to także potrzebę zmiany mentalnej u właściciela, który w przeszłości zarządzał firmą niemal jednoosobowo – i robił to dobrze, tyle że 5, 10 czy 15 lat temu. Obecne czasy, wymagające codziennej pracy na wskaźnikach KPI, pociągają natomiast za sobą potrzebę większej specjalizacji, innego motywowania załogi, trzymania w ryzach kosztów – podkreśla Domeracki. Ale właśnie zarządzanie, w połączeniu ze wspomnianą wcześniej rozpoznawalnością „na mieście”, jaką posiada przedsiębiorstwo, potrafi przynieść naprawdę zadowalające rezultaty biznesowe.

Mocną stroną niedużych, rodzinnych firm dealerskich jest również często sprawna decyzyjność i szybkość reakcji na pojawiające się problemy. – To dla nas zwykle podstawowy biznes, który codziennie doglądamy i znamy od podszewki. Jeśli dzieje się coś złego, jesteśmy w stanie to błyskawicznie wyłapać i zareagować – w dużych grupach ta ścieżka będzie dłuższa – tłumaczy przywoływany wcześniej dealer z zachodniej Polski. Jak dodaje, kolejnym atutem mniejszych firm może być, wbrew pozorom, zdrowa struktura finansowa, ponieważ rodzinne dealerstwa w większym stopniu niż te duże – głównie z uwagi na skalę – finansują swoją działalność środkami własnymi, co przy obecnym oprocentowaniu długu zewnętrznego może odgrywać istotną rolę. – Poza tym, właściciele mniejszych dealerstw są w stanie dość szybko dokapitalizować biznes – nieważne, czy ze środków własnych z innych biznesów, czy ze środków zewnętrznych. W dużych firmach, z rozbudowaną strukturą właścicielską, nie zawsze będzie na to zgoda – dodaje nasz rozmówca.

Opinii na temat zdrowszej struktury finansowej mniejszych graczy nie potwierdza jednak „Benchmark sprawozdań finansowych firm dealerskich” autorstwa DCG Dealer Consulting. Pochodzące z niego dane wskazują, że firmy z obrotami do 40 mln zł rocznie mają zauważalnie wyższy wskaźnik zadłużenia (stosunek odsetek do przychodów): w 2021 r. kształtował się on w tej grupie na poziomie 0,45 proc. (firmy średnie, z obrotami do 120 mln zł – 0,39 proc., duże – 0,31 proc.), w roku 2019 – przekroczył 1 proc. (średnie – 0,81 proc., duże – 0,57 proc.). Patrząc na inne wskaźniki biznesowe, małe firmy wydają też stosunkowo najwięcej na pensje: w ubiegłym roku płace stanowiły u nich przeciętnie ponad 9,2 proc. przychodów (w grupie średnich dealerstw było to niecałe 6,6 proc., zaś wśród dużych – 5,7 proc.). Ale żeby nie było tak smutno, nie przeszkodziło to mniejszym dealerom w generowaniu procentowo wyższej rentowności. Po „oczyszczeniu” rentowności netto ze środków pochodzących z Tarczy PFR małe firmy doszły w 2021 r. do 2,27 proc., średnie – 1,6, a duże – 1,69 proc.

UKŁAD Z SILNIEJSZYM

Czyli może nie jest z tymi małymi aż tak źle? Znowu, ciężko generalizować, ale nie ma też wątpliwości, że wiele z tych dealerstw, szczególnie tych ze słabszymi autoryzacjami, stoi dziś trochę na rozdrożu: inwestować w biznes i standardy czy może poszukać możliwości wyjścia albo jego „spieniężenia”? Tym bardziej, że trudno obecnie planować, na jakich kosztach i marżach będzie funkcjonować stacja dealerska w najbliższych latach. – Sytuacja na rynku jest niepewna – zmieniają się umowy dealerskie, napędy i gamy modelowe, część sieci chce wprowadzać model agencyjny. To wszystko sprawia, że nie wiemy, na jakich warunkach biznesowych będziemy pracować za rok, dwa czy trzy – zauważa przedstawiciel jednej z marek wolumenowych.

Co zatem radziłby najmniejszym firmom, które szukają sposobu na zwiększenie dochodowości. – Lista pozycji kosztowych dla autoryzowanej stacji dealerskiej nie maleje, tylko rośnie: szkolenia pracownicze, systemy informatyczne, narzędzia, standardy obiektowe. Bez dobrej marki i generowania przyzwoitej sprzedaży aut trudno to wszystko spiąć finansowo. Dlatego nie wiem, czy najlepszym wyjściem dla takich dealerstw nie byłoby poszukanie sobie solidnego kontrahenta, w rodzaju Biedronki czy Lidla, i porozmawianie o sprzedaży nieruchomości, choćby za cenę działki… zmniejszonej o koszt wyburzenia. Jeśli są w dobrym miejscu, mogą zarobić więcej niż przez kilka lat jako dealer – ocenia nasz rozmówca.

Jest natomiast jeszcze jedna godna uwagi opcja – i to nie tyle na przetrwanie, co na „ucieczkę do przodu”. – Co mogą zrobić mali dealerzy, żeby utrzymać się na rynku? Mogą łączyć siły – z równym sobie bądź silniejszym. Książkowym przykładem takiego działania jest kazus Grupy Auto Spektrum sprzed dekady, w którym trzech niezależnych od siebie dealerów Renault połączyło swoje firmy, stając się dzięki temu jedną z największych grup dealerskich na południu Polski. Oczywiście znacznie więcej było historii nieudanych przez co z czasem popularność konsorcjów spadła, ale teraz, po kilku latach przerwy, podobne pomysły znów są wdrażane. Wiem o co najmniej dwóch – przekonuje Marek Konieczny, partner zarządzający DCG Dealer Consulting.

Marek Konieczny:
Co mogą zrobić mali
dealerzy, żeby utrzymać
się na rynku?
Mogą łączyć siły
– z równym sobie
bądź silniejszym.

Model może być następujący: firma o niższym potencjalne finansowym, ale za to z pożądaną autoryzacją i działająca od lat na atrakcyjnym rynku, znajduje wspólnika czy inwestora, by razem – w ramach nowej spółki bądź właśnie konsorcjum – zbudować i uruchomić kolejną stację dealerską. Wkładem mniejszego dealera może być wówczas jego pozycja rynkowa i autoryzacja, a większego – głównie pieniądze. – Projekt może się różnić w szczegółach: może polegać na budowie odrębnej spółki, gdzie wkładem mniejszego będzie jego firma, czy też wejściu większego dealera – z pieniędzmi na inwestycję – do spółki już istniejącej. Ale chodzi o to samo – pozyskanie kapitału przez słabszego dealera, który chce się rozwijać, ale nie ma na to środków finansowych. Uważam, że takie przedsięwzięcia dają dealerom z drugiej czy trzeciej setki polskiego rynku szansę na rozwój – tłumaczy ekspert.

Firmy dealerskie z obrotami
do 40 mln zł rocznie mają
wyższy wskaźnik zadłużenia
niż więksi dealerzy
(0,45 vs 0,32 proc. w 2021 r.).

NIE PRZESPAĆ CHWILI

Jakie są tu ograniczenia? Kilka. Po pierwsze, zgodę na taki projekt musi wyrazić importer, a to nie zawsze jest proste. Po drugie, to raczej droga dla dealera z większego ośrodka, ponieważ firma z Łomży, Krosna czy Łowicza nie ma zwykle zbyt mocnej pozycji poza swoim macierzystym rynkiem, a w projekcie chodziłoby przecież m.in. o zgodę marki na dodatkową lokalizację uznanej firmy na dużym, atrakcyjnym rynku. Po trzecie, zawsze istnieje ryzyko, że w przyszłości wspólnikom będzie nie po drodze, a wówczas mały dealer będzie w trudnym położeniu. Ale z drugiej strony: jeśli taki dealer nie zaryzykuje, lista potencjalnych zagrożeń dla firmy nie będzie wcale krótsza, zaś trend konsolidacyjny nie działa na korzyść słabszych.

Oczywiście ile firm, tyle historii. Dealer dealerowi nierówny, podobnie jak małe miasto małemu miastu (inaczej funkcjonuje się choćby w Starogardzie Gdańskim, położonym stosunkowo blisko Trójmiasta, a inaczej w miejscowości oddalonej od mocnego rynku). Nie ulega jednak wątpliwości, że koszty biznesu dealerskiego, a także – poza wyjątkami – polityka rozwoju sieci central importerskich, premiują dzisiaj duże, silne i najlepiej wielooddziałowe grupy. Nie oznacza to, że mali są bez szans, ale by wyjść na swoje, muszą być w swoim mieście nie tylko marką samą w sobie, ale też nie przespać momentu na wdrożenie zmian (w zarządzaniu, strukturze finansowej, dywersyfikacji). Wtedy takie punkty mają szansę zarabiać i robić dla swojej centrali lepszą robotę niż niejeden dealer z TOP100.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Aktualności
Polacy chcą używanych aut za 25-50 tys. zł
Redakcja
27/1/2023
Aktualności
Akio Toyoda ustępuje ze stanowiska szefa Toyoty
Redakcja
26/1/2023
Aktualności
Styczeń przyniósł spadki cen używanych aut
Redakcja
26/1/2023
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.