Przełom lat 80. i 90., ale w zasadzie także cała kolejna dekada, jawią się w opowieściach „starszych dealerów” jako szalony okres rodzimej przedsiębiorczości, w którym – dzięki ciężkiej pracy, ale też biznesowej intuicji właścicieli – z niedużych stacji serwisowych wyrastały z czasem firmy obracające dziesiątkami i setkami milionów złotych. Oczywiście pierwsze polskie dealerskie pokolenie uczyło się zarządzania równolegle z rozwojem branży, bo innego sposobu na dobrą sprawę… nie było. Studia menedżerskie pojawiły się później i choć gros przedsiębiorców z nich skorzystało, to jednak dzisiejsi 60-, 70- czy 80-latkowie dorastali biznesowo w zupełnie innych warunkach niż ich dzieci. To wpłynęło rzecz jasna na model prowadzenia firmy (żeby nie było – niekoniecznie gorszy czy lepszy), ale że czasu nie da się oszukać, od mniej więcej 10 lat obserwujemy mniej bądź bardziej odważne przekazywanie swoich przedsiębiorstw młodszym. Z jakim skutkiem – dla sposobu zarządzania, kondycji firmy, „zastanej” załogi? Wreszcie, jak widzą siebie sami „młodzi”?
DAJMY „POPSUĆ GDZIE INDZIEJ”
Czym różni się zarządzanie właścicielskie firmą zakładaną w latach 80. czy 90 od tego, co proponują menedżersko kolejne pokolenia? Zdaniem Katarzyny Gierczak-Grupińskiej, prezes Fundacji Firmy Rodzinne, podstawowa różnica polega na innym rodzaju niezbędnych kompetencji. – W okresie powstawania firm, zaraz po transformacji ustrojowej, najważniejszą umiejętnością czy cechą była po prostu przedsiębiorczość, rozumiana jako podejście do życia i ogromna chęć wpływu na otoczenie właśnie poprzez tworzenie biznesu. Teraz podstawą są kompetencje zarządcze, które pozwalają ustrukturyzować oraz rozwinąć działalność tworzoną przez poprzednie pokolenia.
Igor Gorzycki:
Doświadczenie z pracy w innej
branży jest w zarządzaniu
dealerstwem bardzo
pomocne. Pozwala wyjść
poza utarte schematy.
Dlatego warto zapraszać do grona osób zarządzających także menedżerów oraz fachowców, których kompetencje będą firmie najbardziej przydatne na konkretnym etapie jej rozwoju. Nie należy na siłę zostawiać całości zarządzania w rękach rodziny, zwłaszcza jeśli na przykład dzieci patrzą biznesowo w zupełnie inną stronę – nie ma wątpliwości Gierczak-Grupińska. I podkreśla, że dzieci nigdy nie będą zarządzać firmą tak jak rodzice. Z prostego powodu – nie oni ją tworzyli, więc mają przed sobą zgoła inne cele.
Szefowa Fundacji Firmy Rodzinne, sama będąc sukcesorką (w firmie Gelg, zajmującej się wielkoseryjną obróbką metali), przestrzega też przed zbyt późnym dzieleniem się odpowiedzialnością z kadrą menedżerską. – Znam wielu właścicieli, których własna firma – jej rozwój, skala – po prostu przerosła. Jeśli nie dostrzeże się tego w porę, skutki mogą być opłakane. Nie da się cały czas zarządzać jednoosobowo, na którymś etapie potrzeba zarządzających, którzy spojrzą na niektóre sprawy z odmiennej od właściciela perspektywy – przekonuje Gierczak-Grupińska. Jeśli zaś chodzi o, wciąż zdecydowanie najczęstsze w firmach rodzinnych, wprowadzenie do biznesu dzieci, dobrą praktyką jest według niej, aby przyszli sukcesorzy zdobyli wcześniej nieco zawodowego doświadczenia w zupełnie innym miejscu. – Dajmy dzieciom „popsuć coś gdzie indziej”, niech spędzą trochę czasu jako zwykli pracownicy i popracują z „obcym” szefem. Inaczej zarządza zespołem ktoś, kto nigdy nie był pracownikiem, a inaczej osoba, która poznała również taką perspektywę – ocenia ekspertka.
Mikołaj Szadkowski:
Gdy zbyt mocno działałem
operacyjnie, cierpiała na
tym „menedżerka”.
Większą korzyścią dla
firmy jest delegowanie
kompetencji.
Taką właśnie ścieżkę przeszedł m.in. Igor Gorzycki, dziś odpowiadający za coraz większą część zadań operacyjnych grupy Yama, związanej z Nissanem, Suzuki, Renault i Dacią. – Uważam, że doświadczenie z pracy w innej branży jest w zarządzaniu stacją dealerską czy jej fragmentem bardzo pomocne, gdyż pozwala spojrzeć na niektóre rzeczy inaczej, a także pozwala wyjść poza schematy utarte w danej firmie czy działalności. Pracowałem w reklamie oraz branży filmowej i wiele rozwiązań – czy to w pracy z ludźmi, czy pod kątem mierzenia skuteczności określonych działań – mogłem tam podpatrzeć.
Pierwsze dealerskie pokolenie
uczyło się zarządzania równolegle
z rozwojem branży, bo…
innego sposobu nie było
Mnie to pomogło, zwłaszcza na początku pracy w dealerstwie – nie ukrywa Gorzycki. Oficjalnie jest w firmie dyrektorem ds. jakości i marketingu, choć, jak sam przyznaje, większość jego obecnej aktywności koncentruje się na kwestiach związanych z optymalizacją biznesu. – To głównie sprawy dotyczące mierzenia i poprawy wskaźników biznesowych, związanych z rentownością, skutecznością sprzedaży czy efektywnością działania załogi. Myślę, że właśnie zarządzanie w oparciu o wskaźniki KPI jest zazwyczaj mocną stroną młodych menedżerów, wywodzących się z innego pokolenia niż nasi rodzice – ocenia syn właścicieli dealerstwa.
OPTYMALIZACJA I WSKAŹNIKI
Z innej branży – prawniczej – trafił też do dealerstwa Przemysław Stasiak, dyrektor ds. operacyjnych w BMG Goworowski, a prywatnie – zięć założyciela całego biznesu. – Przed 2018 r., gdy znalazłem się w branży automotive, pracowałem głównie w kancelariach prawniczych, choć nie tylko jako mecenas, ale także od strony zarządczej. Natomiast niezależnie od tego w zasadzie od zawsze interesowałem się nowymi technologiami i zarządzaniem firmą za pomocą innowacyjnych narzędzi – nawet jeśli nie wiedziałem jeszcze, że w dealerstwie będziemy mieć na to własną nazwę, czyli DMS – wspomina Stasiak. A skoro sfera IT, systemy informatyczne czy digitalizacja były obszarami, w których czuł się on dobrze, to niedługo po tym, jak zaczął pracę w dealerstwie, zauważył, że wewnętrzny obieg dokumentacji w firmie – raportowanie, system wystawiania i zatwierdzania faktur – zajmuje załodze, zwłaszcza szczebla kierowniczego, stosunkowo dużo czasu. – Podam prosty przykład: nawet jeśli jakaś faktura trafiała do nas w formie elektronicznej, to na kolejnym etapie, choćby do zatwierdzenia do płatności, była drukowana. Dlatego, gdy dostałem zielone światło od reszty zarządu, spróbowałem to usprawnić. Główne założenie polegało na tym, żeby cały proces zdigitalizować, przenieść go do „chmury” i zrezygnować ze zbędnego druku. Zaczęliśmy od dokumentów księgowych, później wdrażaliśmy system w kolejnych działach. Z czasem w ślad za tym poszła digitalizacja i automatyzacja przypomnień o płatnościach czy „miękkiej” windykacji. Myślę, że z naprawdę dobrym skutkiem, ponieważ udział przeterminowanych płatności we wszystkich fakturach zdecydowanie spadł – opowiada dyrektor ds. operacyjnych trójmiejskiego dealera związanego z Mercedesem.
Jeszcze później firmę BMG Goworowski czekała spora modyfikacja w zakresie obsługi klienta, a konkretnie – przejście z „contact center” na rozbudowany dział BDC. – W tym też brałem aktywny udział, bo znowu – wymagało to przeniesienia baz danych, procesów czy leadów w nowe miejsce. I tu również dość dużą rolę odegrały narzędzia IT, automatyzacja i digitalizacja. Oczywiście nad BDC ciągle pracujemy. To proces, który w zasadzie nigdy się nie kończy, bo zawsze jest co usprawniać. Ale w nowym systemie dużo więcej rzeczy mierzymy, a co za tym idzie, więcej wiemy – o klientach, konwersji, retencji – przekonuje Przemysław Stasiak. Jak mówi, by zareagować na „odchylenia” od celów, trzeba wiedzieć, gdzie jesteśmy w danej chwili, zresztą to właśnie na tym polega zarządzanie wskaźnikowe.
„MENEDŻERKA” WAŻY WIĘCEJ
Od czasu, kiedy 18-letni Mikołaj Szadkowski pojawił się w rodzinnej firmie Motortest na stałe, do chwili, gdy przejął w niej pełne zarządzanie, minęło 8 lat. – Jak wspominam swoje początki jako szefa firmy? To był 2016 r. i myślę, że wszedłem w tę rolę w miarę bezboleśnie. Nie było też problemów ze strony załogi, choćby pod kątem podporządkowywania się nowemu przełożonemu. Pewnie także dlatego, że pracowałem wcześniej w dealerstwie na różnych stanowiskach i już wtedy byłem w stanie przeforsowywać własne rozwiązania czy pomysły – ocenia Szadkowski. Jego zdaniem różnica pokoleniowa w zarządzaniu choćby między nim a rodzicami, jest bardzo duża.
Przemysław Stasiak:
W nowym BDC dużo
więcej rzeczy mierzymy,
a co za tym idzie,
dużo więcej wiemy
– o klientach,
konwersji, retencji.
Pokolenie „dealerskie” wchodziło bowiem w ten biznes, gdy nie dochowaliśmy się jeszcze w Polsce rodzimych menedżerów. – Jeśli ktoś pojawiał się w firmie z doświadczeniem zarządczym, ale takim opartym na wiedzy i silnej podstawie teoretycznej, to zdobywał je za granicą, bo u nas po prostu nie było gdzie. Z tego względu dealerzy byli przede wszystkim „samoukami”, którzy zarządzanie zgłębiali w praktyce, ale z pewnością nie było to w pierwszych latach oparte na „KPI- -ach”, kontrolingu itd. – mówi stołeczny dealer Hyundaia. Jak dodaje, jeszcze początki lat 2000. oznaczały dla wielu firm zarządzanie „właścicielskie”, opierające się głównie na jednej osobie, wspomaganej co najwyżej księgową. Zmieniało się to stopniowo, wraz ze wzrostem skali działania. – Widać to dobrze na przykładzie naszego dealerstwa. W latach 90. zatrudnialiśmy 15 osób, dziś bliżej nam do 50. Firmy, które przegapiły tę „transformację”, wiele traciły, a niekiedy nie ma ich już w branży – dodaje.
A co rodzice czy poprzednie pokolenie robiło lepiej niż „młodzi”? Mikołaj Szadkowski zaznacza, że umiejętności, które były bardzo potrzebne 20 lat temu, teraz „ważą” w zarządzaniu mniej. – Tata potrafił świetnie budować relacje, takie na lata – z partnerami biznesowymi, klientami. Dziś relacje wciąż są oczywiście bardzo ważne, ale nie zawsze muszą już mieć aż tak osobisty charakter, choćby z uwagi na liczbę naszych partnerów czy dostępne narzędzia IT. Poza tym rodzice dużo więcej niż ja działali operacyjnie – w sposób bezpośredni, a nie menedżerski. Co za tym idzie, lepiej rozumieli niektóre procesy czy powierzane zadania, zwłaszcza od strony praktyczniej. Obecnie ich rolę przejęli w znacznym stopniu kierownicy, bo ja, zajmując się zarządzaniem całą organizacją, nie mogę sobie na to pozwolić czasowo. W przeszłości nawet próbowałem, ale jak zbyt mocno działałem operacyjnie, to cierpiała na tym „menedżerka”, więc stwierdziłem, że większą korzyścią dla firmy będzie delegowanie kompetencji – opowiada dealer, dodając, że była to jedna z lepszych decyzji, które podjął.
KIEDYŚ BYŁO PROŚCIEJ?
Z kolei Igor Gorzycki zwraca uwagę, że to, na co młodzi zarządzający muszą sobie zapracować – i co jest w sumie zupełnie normalne – to zbudowanie swojego autorytetu i zdobycie zaufania, zwłaszcza kadry pracowniczej. – Jak to wyglądało u mnie? Istotne było to, że nie zaczynałem pracy w dealerstwie od stanowiska kierowniczego, a moimi bezpośrednimi przełożonymi nie byli moi rodzice. Wszedłem do firmy bez żadnego parasola ochronnego, moi szefowie mogli mną „dysponować” jak każdym innym pracownikiem. Uważam, że właśnie tak powinno się to odbywać. Wiadomo, że ciężar potencjalnej sukcesji zawsze będzie nade mną „wisiał”, bo załoga wie przecież, kim jestem. Ale z tego powodu tym bardziej nie należy od razu forsować następcy do pełnienia funkcji zarządczej – argumentuje Gorzycki.
Adam Syguła:
Często biję się
z myślami, czy na
pewno chciałbym,
żeby moje dzieci
zajmowały się
tym, co ja.
W podobnym tonie wypowiada się Przemysław Stasiak, podkreślając, że starsi dealerzy czy menedżerowie siłą rzeczy muszą górować nad „,młodymi” doświadczeniem oraz autorytetem i „posłuchem”. – W mojej firmie bardzo cenię to, że starsi stażem menedżerowie absolutnie nie zamykają się na nowości i usprawnienia, choć mają świadomość, że nikt nie lubi zmian, a zwłaszcza doświadczeni pracownicy, którzy są w swoich dziedzinach świetnymi fachowcami. To często wyzwanie – jak przekonać dobrego mechanika czy doradcę serwisowego, żeby inaczej raportował swoją pracę albo zaczął korzystać z rozwiązań CRM-u, które wcześniej funkcjonowały w mniejszym stopniu lub po prostu inaczej. Ale najtrudniej jest zwykle na początku, potem już idzie – nie ukrywa przedstawiciel BMG Goworowski.
W jeszcze ciekawszej sytuacji jest Adam Syguła, dealer Citroena, który już dwie dekady temu zaczął zarządzać firmą swojego ojca, a teraz powoli kształtuje mu się perspektywa przekazania biznesu własnym dzieciom. – Z dealerstwem byłem związany od liceum, ale kompetencje zarządcze zacząłem otrzymywać dopiero po studiach, więc można powiedzieć, że przeszedłem kilkuletnią ścieżkę „przygotowawczą”. Czasy były oczywiście zupełnie inne – więcej było w zarządzaniu intuicyjności, więcej improwizacji, ale przede wszystkim myślę, że kiedyś było… prościej. Nie było tyle rygoru korporacyjnego, szczególnie w relacjach z importerem, bankami itd. Dziś dominują „słupki” i raportowanie. Zdarza się, że więcej czasu spędzamy na wypełnianiu formularzy i tabel niż na samym zarządzaniu i pracą z ludźmi – przekonuje Syguła. Dlatego, jak dodaje, choć firma jest zapewne prowadzona bardziej profesjonalnie, to już relacyjność czy sposób komunikowania zmieniły się na minus.
Do tematu sukcesji Adam Syguła odnosi się na razie z dystansem. – Dzieci moje i brata są jeszcze za młode. Chcielibyśmy natomiast, żeby przed decyzją o tym, czy chcą wejść do tego konkretnego biznesu, sprawdziły się też w innym otoczeniu. Osobna sprawa, że sam biję się często z myślami, czy chciałbym, żeby moje dzieci zajmowały się tym co ja. Prowadzenie dealerstwa nie jest prostym tematem – począwszy od uwarunkowań prawnych, podatkowych, przez zasady współpracy z importerem, a skończywszy na poziomie angażowanego kapitału oraz związanego z tym stresu. Wychodzę z założenia, że nic na siłę – zaznacza łódzki dealer.
KLIENCI MŁODSI NIŻ DZIECI
O tym, że autoryzowane dealerstwo to dość złożony biznes, opowiada także Przemysław Stasiak. Przyznaje on, że największym wyzwaniem z perspektywy osoby, która trafiła do firmy spoza branży automotive, był właśnie ogrom informacji i różnorodność zadań, jakie spływają do kadry menedżerskiej dealera. – W porównaniu z innymi dziedzinami biznesu działalność dealerstwa jest o wiele bardziej różnorodna. Mamy tu zarówno sprzedaż aut, jak i after sales, dział ubezpieczeń, finansowania czy blacharnię-lakiernię. A wiedza, jaką musimy posiadać, też jest szeroka: zmiany prawne, którym podlegają średni i duzi przedsiębiorcy – jak podczas wdrażania RODO czy weryfikacji pod kątem AML, czyli przepisów o przeciwdziałaniu praniu brudnych pieniędzy – kwestie podatkowe, produktowe, informatyczne, wreszcie – cały szereg spraw związanych z zarządzaniem kadrą pracowniczą oraz obsługą klienta. Zbiera się tego sporo, i to z bardzo odległych dziedzin – mówi Stasiak.
Nieco inaczej widzi to zagadnienie Mikołaj Szadkowski. – Nie uważam, żeby prowadzenie dealerstwa było najtrudniejszym biznesem na świecie. Ale jest to biznes dość duży, z dużymi przepływami kapitału, nawet biorąc pod uwagę liczbę osób, które na co dzień angażuje. Dlatego firmę dealerską przekazywałbym osobie możliwie najbardziej kompetentnej – lepiej niech zarządza nią ktoś obcy, ale z umiejętnościami i wiedzą menedżerską, a nie najbliższy członek rodziny niemający do tego chęci i predyspozycji. To ważne zwłaszcza teraz, bo przy obecnych kosztach stosunkowo łatwo dealerstwo „wykoleić”. I w drugą stronę, solidnie zarządzana firma dealerska, z dobrą autoryzacją, powinna sobie spokojnie poradzić nawet w gorszych okresach dla branży czy gospodarki w ogóle. Tylko i aż tyle – ocenia Szadkowski.
Czy do tego „solidnego”, bardziej współczesnego zarządzania, niezbędne są zwykle zmiany personalne na średnim i niższym szczeblu. Zdaniem szefa firmy Motortest nie ma tu reguły, ale… – To normalne, że pracownicy rotują. Osoby, które zrobiły dla firmy wiele dobrego na konkretnym etapie jej rozwoju, mogą się nie sprawdzić, gdy wejdziemy z organizacją na kolejny szczebel. Odkąd przejąłem zarządzanie, musiało dojść do nas wielu młodszych pracowników, z nieco innymi kompetencjami niż ich poprzednicy. Czy nazwałbym to pójściem w stronę korporacji? Nie lubię tego określenia, wciąż jesteśmy firmą rodzinną, ale coś w tym jest: więcej twardych liczb, mniej opinii i emocji – ocenia Mikołaj Szadkowski.
Katarzyna Gierczak- -Grupińska:
W okresie powstawania firm
najważniejszą cechą była
przedsiębiorczość,
rozumiana jako podejście
do życia. Teraz podstawą
są kompetencje zarządcze.
Podobne wnioski płyną z wypowiedzi Katarzyny Gierczak-Grupińskiej. – Z doświadczenia wiem, że oddanie zarządzania w młodsze ręce przez głównego szefa czy właściciela bywa odbierane przez starszą część załogi jako sygnał do zmian – albo w podejściu do pracy, albo wręcz w podjęciu decyzji o stopniowym zmniejszaniu swojej aktywności. Czasem do refleksji, także na najwyższym szczeblu zarządczym, skłania też inny „znak czasu”: to, że nasi klienci są często młodsi niż nasze dzieci – zwraca uwagę prezes Fundacji Firmy Rodzinne.
SZTAFETA PRZYSPIESZA
Polska branża dealerska przechodzi transformację pokoleniową. To proces, który będzie trwał latami, ale już widać, że w najbliższym czasie będzie on zyskiwał na tempie i intensywności. To, że „młodzi” zarządzają inaczej niż ich 30 czy 40 lat starsi poprzednicy, to oczywiste. Nie sposób też stwierdzić, że obecny model zarządzania jest lepszy niż ten dominujący dwie dekady temu – chodzi raczej o to, że każdy był po prostu dopasowany do swoich czasów.
Transformacja pokoleniowa
to proces, który będzie
w najbliższym czasie
zyskiwał na intensywności
Najważniejsze, żeby ich nie „pomieszać”, czyli nie dopuścić do sytuacji, w której współczesne zarządzanie stacją dealerską będzie się opierać przede wszystkim na przywoływanej tu wielokrotnie intuicji i przedsiębiorczości (podobnie jak błędem byłoby opieranie się na wskaźnikach czy DMS-ie w szalonych i „ręcznie” sterowanych latach 90.).
No, i żeby nie oczekiwać od swoich dzieci czy kontraktowych menedżerów prowadzenia firmy „w moim stylu”. Nie jest to może najbardziej wyczekiwana chwila w życiu, ale w którymś momencie warto powiedzieć sobie, że nadeszła pora na „przekazanie pałeczki” innym. Trochę na zasadzie zakończenia kariery przez sportowca (choć ta dealerska trwa zdecydowanie dłużej). Ewentualnie – zamiany „boiska” na ławkę trenerską bądź – bardziej po naszemu – radę nadzorczą. Wielu zresztą takiej możliwości „starszym dealerom” zazdrości.
betka@miesiecznikdealer.pl
