Dobre wolumenowo lata 2018 i 2019 przez długi czas rekompensowały ASO niższe wolumeny z czasów „postcovidowych”, ale z tego koła ratunkowego branża nie będzie mogła korzystać w nieskończoność. Tylko z tytułu niższej sprzedaży aut w okresie 2020-2023 serwisy nie zrealizowały (bądź nie zrealizują) od 3 do 3,5 mln roboczogodzin. Ale skala strat nie rozłożyła się równomiernie, tworząc w posprzedaży, tak jak to było wcześniej w salonie, dealerski rynek dwóch prędkości: grupę uprzywilejowaną, która z kryzysu wyszła jeszcze silniejsza, a którą tworzą obecnie marki premium, Toyota, Kia czy Hyundai, oraz „spadkowiczów”, czyli większość pozostałych brandów wolumenowych, dla których kłopoty dopiero się zaczynają.
INNE ŚWIATY
Bardzo dobrze pokazuje to analiza 5-letniego parku serwisowego w poszczególnych sieciach (oczywiście w ASO pojawiają się też starsze samochody, ale lwia część obsługiwanych aut mieści się właśnie w tym przedziale wiekowym). Jako punkt wyjścia wzięliśmy do porównania rok 2019, najlepszy w XXI wieku pod względem liczby rejestracji. Przypomnijmy – w Polsce zarejestrowano wówczas ponad 625 tys. nowych aut osobowych i dostawczych do 3,5 t, a nasz ogólnokrajowy 5-letni car park (czytaj: sprzedaż nowych aut z lat 2019-2015) liczył 2,65 mln pojazdów. Jak ma się to do stanu obecnego? W skali kraju sprzedaliśmy w latach 2022-2018 blisko 2,72 mln samochodów, co oznacza, że pod koniec 2022 r. polski 5-letni car park był o 2,4 proc. większy niż w 2019 r. Tyle że to głównie efekt dobrych wolumenowo lat 2018–2019. W 2023 r., gdy z „równania” wypadnie rok 2018, nasz park serwisowy od razu mocno zmaleje.
Weźmy jednak pod lupę sytuację w poszczególnych sieciach, bo dopiero wtedy da się zobaczyć skalę rozwarstwienia rodzimego rynku. Najpierw przedstawiciel grona „przodowników”, czyli Toyota. W przypadku tej marki 5-letni park serwisowy urósł od 2019 r. z niecałych 253 do ponad 345 tys. aut, czyli aż o 36,4 proc. Ustępujący lider polskiego rynku, Skoda, znajduje się gdzieś „pomiędzy” grupą wzrostową a „spadkowiczami”: skodowy car park zmalał bowiem od 2019 r. o 5,7 proc. (301,3 do 283,9 tys. aut). Słabo? To co mają powiedzieć dealerzy Opla, którzy w 2019 r. posiadali 5-letni park samochodowy na poziomie prawie 184 tys. szt., a na koniec 2022 r. – raptem 126 tys. (-31,5 proc.)? Albo salony i – może zwłaszcza – serwisy Nissana: 71,3 tys. aut (2019-2015) vs 50,6 tys. (2022-2018; -29 proc.)? Powiedzieć, że dealerscy szefowie posprzedaży odpowiedzialni za te ostatnie brandy (ale też choćby za Fiata, Peugeota, Citroena czy Forda) mają dziś twardy orzech do zgryzienia, to nic nie powiedzieć. Tu trzeba bić na alarm.
Rozjazd nastrojów w halach warsztatowych widać też doskonale w dużych grupach dealerskich, oferujących w swoim portfelu biznesowym szeroki przekrój marek. – W serwisie BMW pracy jest dużo. Co więcej, cały czas obserwujemy stały przyrost liczby zleceń. Problemów w tym zakresie nie zauważamy również w Dacii i Renault, gdzie także widoczna jest tendencja wzrostowa. Ale już na przykład w Nissanie, który w poprzednich latach mierzył się ze słabszą sprzedażą, musimy ciężko pracować, aby utrzymać liczbę sprzedanych rbh na dotychczasowym poziomie – wylicza Karol Gawin, wiceprezes zarządu ds. obsługi posprzedażnej i administracji Grupy Zdunek. Wtóruje mu Rafał Olszewski, dyrektor ds. opieki posprzedażowej w Grupie Bemo, wskazując, że w markach premium firma nie ma problemów z pozyskiwaniem klientów, a do serwisów tworzą się kolejki. Zgoła inaczej niż w przypadku brandów wolumenowych, w których od około 1,5 roku dealer obserwuje niewielkie – ale nasilające się z miesiąca na miesiąc – spadki.
Mateusz Rozumek:
Klient marki wolumenowej jest bardziej podatny na zmiany gospodarcze i, licząc pieniądze, częściej zastanawia się, czy musi naprawić samochód już teraz.
Obawom branży mogą nieco przeczyć wyniki ankiety, w której wzięli udział podczas ostatniego Forum TOP100 przedstawiciele czołowej dealerskiej „setki”, bo z udzielonych odpowiedzi wynikało, że wzrostu liczby zleceń mechanicznych w 2023 r. oczekuje aż 44 proc. badanych, a tylko 27 proc. wieszczy spadki. Pozostali, mniej więcej 29 proc., przekonywali, że wszystko zostanie po staremu. Przeważający w większych dealerstwach optymizm nie oznacza jednak, że problem nie istnieje. – Zwróćmy uwagę, że klient, który kupuje markę wolumenową, jest bardziej podatny na zmiany gospodarcze i, licząc pieniądze, zawsze zastanawia się, czy musi naprawić samochód już teraz. A jeśli tak, to czy najlepszym do tego miejscem będzie ASO. Dlatego, myśląc o osiąganiu jak najlepszych wyników w posprzedaży, różnicujemy działania podejmowane w BMW, od rozwiązań wdrażanych w Fordzie – tłumaczy Mateusz Rozumek, dyrektor ds. obsługi posprzedażnej w firmie Frank-Cars.
HIERARCHIA W WARSZTACIE
Jedną z takich praktyk, które pozwalają utrzymać odpowiednią rentowność i marżę na robociźnie, jest kategoryzacja mechaników, czyli podział załogi ze względu na stopień wyspecjalizowania. W tym systemie przed poszczególnymi pracownikami stawiane są inne cele, a członków zespołu obowiązują różne stawki godzinowe za wykonaną pracę. W Grupie Zdunek taki system funkcjonował od wielu lat, chociaż dopiero w zeszłym roku został on formalnie uporządkowany. Na podstawie doświadczenia i posiadanych umiejętności członkowie kadry są obecnie przypisywani do jednej z trzech kategorii. Młodsi mechanicy to z reguły osoby o niewielkim stażu zajmujące się prostszymi zleceniami. Poziom wyżej znajdują się pracownicy po pierwszych szkoleniach importerskich, a na szczycie hierarchii podstoją „weterani” zajmujący się pełnym zakresem obowiązków. W podobny sposób u pomorskiego dealera zostali podzieleni elektrycy i diagności. Klienci zapisujący się na wizytę są umawiani do poszczególnych fachowców, na podstawie skali i złożoności problemu, z którym przychodzą na stację (chociaż ostatnie zdanie w kwestii wyboru ma zawsze mistrz hali, który może rozdysponować zadania tak, by poprawić wydajność zarówno danego mechanika, jak i zespołu).
Nieco inaczej ten proceder przebiega w Grupie Bemo, gdzie już na etapie umawiania do serwisu, dealer prowadzi dwa równoległe grafiki. – Z jednej strony zapisujemy pojazd do konkretnego doradcy, czyli pracownika biura obsługi klienta, z drugiej – w tym samym czasie przypisujemy auto do mechanika. Tu nieodzowna okazuje się praca mistrza hali, który musi niekiedy ingerować w pierwotne ustawienie, ponieważ osoby z call center nie zawsze wiedzą, jaka jest obecna sytuacja kadrowa w warsztacie – wyjaśnia Rafał Olszewski. Taki system to odpowiedź na potrzeby klientów, dla których moment przyjęcia do serwisu jest z reguły tożsamy z godziną, kiedy auto powinno wjechać na warsztat, co w praktyce w wielu ASO okazywało się kłopotliwe i mogło prowadzić do tworzenia się zatorów. Po wprowadzeniu „podwójnej rejestracji” nawet ewentualne spóźnienie ze strony klienta nie wpłynie na płynność funkcjonowania warsztatu, bo ten będzie działał na własnym grafiku, niezależnym od momentu pojawienia się samochodu na stacji, a powstałą dziurę będzie można bezproblemowo „załatać” za sprawą innych zleceń.
Rafał Olszewski:
Prowadzimy dwa równoległe grafiki. Z jednej strony zapisujemy
pojazd do konkretnego doradcy, z drugiej – w tym samym czasie przypisujemy auto do mechanika.
Na kategoryzację mechaników już od dawna stawia także Frank-Cars. Po części wynika to z chęci uzyskania lepszej marży na zleceniach wewnętrznych, ale ważnym aspektem w tej sprawie okazała się również chęć sprowadzenia do serwisu starszych aut. – Po pierwsze, w tego typu pojazdach problemem są często jakieś drobnostki, które nie wymagają uwagi najbardziej doświadczonych mechaników. Po drugie, w przypadku najstarszej części car parku inaczej wyceniamy stawkę za rbh, żeby tych klientów po prostu do nas ściągnąć. W praktyce ta część załogi, która zarabia mniej, pracuje w segmencie, gdzie nasze stawki są niższe, co powoduje, że budżet firmy się nie rozjeżdża – wskazuje dyrektor posprzedaży częstochowskiego dealera. A utrzymanie klienta (i zadbanie o nowego) staje się coraz trudniejsze, do czego przyczynia się rosnąca profesjonalizacja warsztatów niezależnych, co w połączeniu z dążeniem dealerów do poszerzania zakresu usług o bardziej wiekowe pojazdy, sprawiło, że obie strony znalazły się obecnie na kursie kolizyjnym. I można przypuszczać, że w przyszłości coraz częściej będą rywalizowały o tę podobną grupę docelową.
WALKA O RETENCJĘ
Aby związać klienta ze stacją, Frank-Cars, we współpracy z importerem, zaczął też bardzo mocno pracować nad penetracją przy sprzedaży pakietów serwisowych i gwarancyjnych. – Dłuższa gwarancja to dłuższa żywotność samochodu w naszym ASO. Z kolei pakiety serwisowe procentują zwłaszcza w okresach kryzysowych, kiedy ruch na stacji jest mniejszy, bo klienci nie rezygnują z usług, za które już zapłacili. Cały proces staramy się przygotować w taki sposób, żeby kupno pakietów nie było dla nich odczuwalne w momencie zakupu – tłumaczy Mateusz Rozumek. Dealer wyznaczył tu pracownikom działu handlowego cele sprzedażowe, które od razu weryfikuje. Jeśli handlowcowi nie uda się sprzedać dodatkowego pakietu, informacja o tym trafia do serwisu, który ma dwa miesiące, by skontaktować się z klientem i ponowić próbę dosprzedaży.
Pod koniec 2019 r. dealerzy Opla posiadali 5-letni park serwisowy na poziomie 184 tys. samochodów. Na koniec roku 2022 było to już tylko 126 tys. aut (-31,5 proc.).
Kluczem do sukcesu jest podtrzymywanie kontaktu z osobami znajdującymi się we własnej bazie. Nie chodzi tylko o moment zakupu, ale stałą kontrolę połączoną z proaktywnym podejściem. Na podstawie historii samochodu oraz zapisów prac do wykonania z poprzedniego zlecenia załoga dealerstwa powinna z wyprzedzeniem proponować termin kolejnej wizyty, co pozwoli wygenerować dodatkowe zlecenia i wypełnić luźny grafik. – Nasi pracownicy są aktywni na każdym etapie procesu sprzedaży.
W efekcie, mimo że wolumeny w Nissanie zmniejszają się od lat, w zeszłym roku udało nam się ograniczyć spadek liczby zleceń jedynie do 2 proc., jednocześnie podnosząc przy tym liczbę sprzedanych rbh.
Karol Gawin:
Mimo że wolumeny w Nissanie zmniejszają się od lat, w ub.r. udało nam się ograniczyć spadek liczby zleceń do 2 proc., podnosząc przy tym liczbę sprzedanych rbh.
Poprzez aktywną dosprzedaż usług i akcesoriów – crosseling i upselling – osiągnęliśmy pułap między 1,7 a 2 rbh na każde zlecenie – wskazuje Karol Gawin, podkreślając, że podczas kontaktu z klientem każdorazowo powinno paść pytanie o dodatkowe uwagi dotyczące auta. Dlaczego? Bo odwiedzający często się tego nie spodziewają i mogą nam powiedzieć o problemach, które do tej pory planowali albo „przeczekać”, albo rozwiązać w niezależnym serwisie. Dla doradcy może to być natomiast punkt zaczepienia, który pozwoli sprzedać kolejne usługi bądź produkty.
NIESZABLONOWE MYŚLENIE
Czasem najlepszym rozwiązaniem jest jednak wyjście poza utarte schematy. Chociaż dealerzy bardzo często chwalą sobie wysoki stopień wyspecjalizowania kadry, podkreślając wieloletnie doświadczenie całego zespołu, niekiedy ryzyko może popłacić. Tak było w przypadku dealera z Częstochowy, który szukając kandydata na stanowisko doradcy, postawił na osobę, która do tej pory z branżą motoryzacyjną nie miała nic wspólnego. Nietypowy ruch szybko zaczął się zwracać, bo z miejsca stało się jasne, że nowy pracownik merytoryczne braki nadrabia umiejętnościami miękkimi, które rozwijał, pracując jako barman. Sukces w tym zakresie stanowił dla firmy impuls, by kontynuować zmiany w obranym wcześniej kierunku, a nowy nabytek Frank-Carsa kilkukrotnie wypracowywał już wyniki nieosiągalne dla innych członków zespołu. Niedobór wiedzy technicznej nie okazał się poważną przeszkodą, bo praktyka pokazała, że większość klientów nie porusza tematów mocno specjalistycznych, oczekując od doradcy przede wszystkim odpowiedniego podejścia. W trudniejszych przypadkach do klientów wzywany był z kolei mistrz hali, gotowy udzielić im wszelkich niezbędnych informacji.
Eksperymentów nie należy się również bać, szukając sposobu na optymalizację czasu pracy. Standardowy ośmiogodzinny model od poniedziałku do piątku może, ale wcale nie musi być najlepszym rozwiązaniem – czy to dla dealerstwa, czy dla pracowników. – Z doświadczenia innych firm wiem, że praca na dwie pełne zmiany może być korzystna pod kątem liczby sprzedanych godzin, ale już niekoniecznie od strony efektywności finansowej. Dążąc do maksymalnego wykorzystania jednego z serwisów, w którym dysponowaliśmy większą liczbą pracowników produkcyjnych niż dostępnych podnośników, postawiliśmy na dobrowolny system pracy cztery dni w tygodniu, ale za to po 10 godzin. Efekt? Mamy de facto więcej stanowisk, co przy stałej grupie mechaników i pracowników frontoffice pozwoliło nam zwiększyć sprzedaż o 20 proc. – podsumowuje wiceprezes zarządu Grupy Zdunek.
Jeśli zakres napraw wymusza na pracowniku wstrzymanie pracy nad danym autem, wówczas może on wykorzystać powstałe „okienko”, aby zająć się w tym czasie kolejnym zleceniem”.
Godnym uwagi rozwiązaniem może być wreszcie udostępnienie wybranym mechanikom dwóch stanowisk. Taki system sprawdza się zwłaszcza w przypadku tzw. przerobowców, którzy pracują dużo i szybko, z myślą o maksymalizacji wyniku. Jeśli zakres napraw wymusza na pracowniku wstrzymanie pracy nad danym autem, choćby podczas spuszczania oleju, wówczas może on wykorzystać powstałe w ten sposób „okienko”, aby zająć się kolejnym zleceniem. Taka podwójna aktywność przekłada się bezpośrednio na wyniki, bo działając w tym modelu, mechanicy są w stanie wypracować miesięcznie nawet do 300 rbh.
Lepsze zarządzanie pracą warsztatu i efektywny rozdział zleceń nie rozwiążą wszystkich problemów branży. Oczywiście – dealerskim serwisom, zwłaszcza związanym z markami będącymi ostatnio na równi pochyłej, bardzo przydałby się dopływ świeżej krwi w postaci większej liczby nowo sprzedawanych aut. Ale opisane wyżej działania mogą z pewnością skuteczniej przyciągnąć do warsztatu osoby, które już znajdują się w naszej bazie i wyeliminować błędy, które hamowały rozwój naszego ASO. No i najważniejsze: tu wszystko – albo bardzo wiele – znajduje się w rękach dealera.
bialek@miesiecznikdealer.pl
