Przy malejącej liczbie nowych zamówień na samochody automatycznie wzrasta znaczenie pracy z bazą CRM. Jeśli komuś „zabrakło” na nią czasu w okresie popytowej prosperity, powinien nastawiać się na nerwowe miesiące.
Obserwując wyniki rejestracji z ostatnich kwartałów, widać ewidentnie, że zdecydowana większość wydań, które realizują dealerzy, to efekt zamówień sprzed kilku, kilkunastu miesięcy. Oczywiście sytuacja w poszczególnych sieciach nie jest identyczna i są marki, przede wszystkim premium, gdzie popyt pozostaje względnie wysoki, ale ogólny trend nie pozostawia wątpliwości: zainteresowanie zakupowe ze strony klienta spada. A to, w połączeniu z rosnącą podażą towaru, może prowadzić nie tylko do spadku wolumenu, ale też coraz bardziej ciążącego finansowo stoku (szczególnie przy obecnym koszcie pieniądza).
Mogłoby się wydawać, że w takich realiach dealerskie zespoły handlowe będą prześcigać się w pomysłach na pobudzenie sprzedaży, bodźcowanie potencjalnych kupujących i przede wszystkim optymalne wykorzystanie własnej bazy CRM – w końcu „górka zamówieniowa” powoli się kończy. I część firm z pewnością w ten sposób pracuje. Problem w tym, że jeżdżąc po Polsce i spotykając się z dealerami, utwierdzam się w przekonaniu, że są to raczej wyjątki od reguły, bo gros stacji albo nie ma porządnie „obrobionej” bazy, albo – co nawet gorsze – nie potrafi z niej korzystać. W efekcie handlowcy z takich firm, zamiast aktywnie walczyć o klientów i sprzedażowe szanse, siedzą i czekają, aż klient zadzwoni albo pojawi się w salonie.
W okresie spadającego popytu własna baza CRM odgrywa absolutnie kluczową rolę, ponieważ do rangi podstawowej urastają wówczas dwie grupy „kontaktów”: klienci, którym już sprzedaliśmy samochód, oraz tzw. utracona sprzedaż, czyli osoby, z którymi rozmawialiśmy w przeszłości, ale które ostatecznie nie zrealizowały u nas transakcji. O każdym z tych „kontaktów” mamy określoną wiedzę: wiemy, jakiego auta szukał, w jakiej formie finansowania (a jeśli kupił u nas – kiedy kończy mu się umowa), na co zwracał uwagę itd. To wszystko oczywiście pod warunkiem, że działa nasz CRM i że systematycznie z takim klientem pracujemy. Nie chodzi przecież o to, żeby nie robić nic przez 3 czy 4 lata i ni stąd, ni zowąd zadzwonić z ofertą. Dlatego zacznijmy od podstaw, bo jeśli po każdym wydaniu samochodu (nowego, używanego) i każdej wizycie serwisowej nie ma w CRM-ie precyzyjnie zaplanowanego kolejnego kontaktu, to dalej nie pójdziemy. Jeżeli w danym miesiącu sprzedaliśmy 150 aut, mamy mieć zapisanych w CRM-ie 150 działań na przyszłość. Zrealizowaliśmy 350 zleceń w serwisie, ma widnieć w systemie 350 dat kontaktu. I tak dalej.
Wpajajmy załodze, że nie ma wydania samochodu ani domknięcia wizyty serwisowej bez zaplanowania w CRM-ie kolejnego kontaktu…
Gdy posiadamy już dobrą bazę CRM i zadbamy o to, żeby nasz zespół prawidłowo z niej korzystał, pozostaje kwestia kontroli realizacji zaplanowanych działań. Jedno i drugie to zadanie dla kierownika sprzedaży. Oczywiście mówiąc o kontroli, nie mam na myśli rozmowy z handlowcem na zasadzie: „czy wpisujesz kolejny kontakt w CRM-ie?”, „czy dzwoniłeś do klienta?”. To zdecydowanie za mało, szef musi pytać o konkrety, znać stan faktyczny: pokaż mi, co wpisałeś w bazie przy kliencie „x”, streść ostatnią rozmowę z klientem „y”, jaki był powód rezygnacji klienta „z” (to istotne także dlatego, że jeśli kierownik nie będzie mówił „sprawdzam”, niektóre adnotacje w CRM-ie mogą być robione „dla sztuki”, czyli: „zaznaczę, bo wymusza to na mnie system, i tyle – odhaczone”).
Zwróćmy też uwagę na to, że część pytań kontrolnych, które szef działu zadaje sprzedawcy, można również przełożyć na poziom dyrektor zarządzający–kierownik sprzedaży (choćby prosta rzecz: „proszę omówić ścieżkę kontaktu z poszczególnymi klientami dla 10 ostatnich wydań aut nowych i 5 używanych – wejdźmy w CRM i omówmy to na konkretnych przykładach”).
Ostatecznie to, czy rzetelnie i efektywnie pracujemy z CRM-em, i tak pokażą nam liczby. Weźmy na stół wskaźnik sprzedaży powtórnej, czyli to, ilu klientów kupuje u nas samochód po raz drugi, trzeci i kolejny. I teraz tak – jeśli u jednego sprzedawcy na każde 10 wydań na sprzedaż powtórną przypada jedno, a u innego 3 czy 4, to możemy się łatwo domyślać, kto przykłada do pracy z bazą – i do relacji z kupującym – większą wagę. Przykłady można mnożyć: analizujmy konwersję (z rozmów na wizyty, z wizyt na sprzedaż itd.; tu ważna uwaga: konwersja sprzedażowa z własnej bazy to proces; przy pierwszym „obdzwonieniu” konwertuje zwykle do 5 proc. klientów, ale jeśli poprowadzimy relację prawidłowo, to z czasem – w perspektywie 2, 3, 4 lat – możemy dojść nawet do 30 proc.), badajmy sprzedaż utraconą (ci klienci prędzej czy później wymienią pojazdy – zadbajmy, by zrobili to u nas).
Wygląda na to, że na dobre weszliśmy jako branża (i jak to zwykle bywa – nie wiadomo, na jak długo) w okres spadającej liczby nowych zamówień na samochody. To właśnie w takim czasie widać najlepiej (po rezultatach sprzedaży), które firmy regularnie pracowały ze swoimi klientami, a które miały z tym kłopot. Na miejscu tych drugich zaczynałbym bić na alarm…
